谢谢分享，这个很有用。

补充说明一下：这两类绩效的指标体系设计不一样。就经营管理者而言，目前一般的指导思想都是在狭义的绩效（任务绩效）上是将团队的绩效充作管理者个人的绩效，这一点从网上和教科书上所设计的一些评价高管绩效的指标上就可以看出来。本人认为，从高管所担负的角色来看，核心和主要的是“管理”工作，更直接地说是“运用权力调配各种资源”，高管主要做的就是管理工作，衡量高管的个人绩效必须与团队各方面的发展状况结合起来，但是团队的绩效并不能直接充作高管个人的绩效，也就是说，企业各项绩效指标的完成是与企业中每个人相关的，而非只是与高管相关，因而，如果只是由高管群体和全体股东来共享企业经营发展的收益其实是不合理的，对其他对企业整体绩效做出贡献的员工并不公平。
如上所说，问题已经明了，但现实中又一个问题是，管理学中有一个“例外原则”，而在员工对待上甚至很多的学者提出并赞同一个“差异化管理”的思路，即将员工划分三六九等，典型的就是区分其是否是“关键人”还是“一般人”，问题在于，这个区分的标准基于是根据当前或一定时期内的情况，依据一定的标准和条件（当然也包括对岗位范围的限制）进行的筛选设计，但是却很难保证这种标准本身的公平，当然，基于这种标准筛选出“关键人”后，在对其各项激励机制的设计上又基本上是静态的管理思想，而最终很难起到长期有效的激励和约束效果。
再回到上面的问题。高管这些“关键人”过去只是坐在领导的位子上，只要善于运用权力就足可各项事务尽得其实矣，而现在一旦入围，有了人才的名号，则又得其虚矣。实虚结合，那么在现在的绩效评价系统下，他们的能力和价值已经被“神化”、“泡沫化”了，他们的财富也在迅速地与其他地位不同于他们的员工拉开差异，与此形成鲜明对比的是，广大对企业实际做出贡献的员工的利益被不公平地剥夺了。在学界与商界精英们相互勾结而酿就的不合理的管理指导思想和管理设计方案下，他们成为受害者。可笑的是，这些不公平的管理思想、观点和方法甚至被大量写入教材，成为教条，被尊奉为“经典”。就是说，现在的人力资源管理的专业理论和实践已经歧化了，这种歧化助推了薪酬差距不合理、个人报酬与能力贡献不相称的不公平现象的滋生和加速蔓延。再拉近到正题。如果知道上面这些的确是“问题”，但是如何解决这些问题又很伤脑筋，因为对大多数的学者和学子来说，他们已经习惯了因循，对于前人没说过话没做过的事没提出的问题没给出方法对策这样的困难就会绕道走，或大事化小小事化小视若不见充耳不闻更甚自欺欺人。没有思路就没有出路。在管理上，要创新必须要有好的思路，系统的思路，能够将各种串联起来的复杂问题解决好，这无疑是高要求，难要求。这回又说太多了。在这里先列举一个不同于传统的思路，如果还有好的大家还可以补充。既然应当认为团队绩效并不是领导所独享的，而是人人有份的，人人也包括领导都按其各自的职责和业绩在这里面做出了贡献。团队的绩效奖励一人不能分而要分给每个人，这里就涉及到如何分配更科学合理的问题。当然各位先要明白，管理学与一般科学不同，它既有客观性又有主观性，即是科学与艺术的结合。之所以先这样声明，是希望你不要到后面又批评我某些地方又主观了。管理避免不了主观，但是这种主观的做法也是对客观的认识，也是会不断深化和调整改变的，其目的就是为了更趋近于客观，更能达到好的管理效果。我觉得解决的思路在于把“团队绩效”理解区分成两种不同的层次，然后一种层次也就是现在传统的那种与岗位职务的存续挂钩，而余下的那种层次的团队绩效大致分两种情况核算：一种是如果各部门的绩效评价最终是可比的，则可兼容于现有的基于平衡计分卡的个人绩效评分系统，当然，就算是现有的不可比也可以把它变成可比后再来运用；另一种情况就是如果不考虑是否与现有个人绩效评价系统兼容，那么就另外再创一套不基于平衡卡的更简便实用的新指标新系统来核算个人绩效，而这个绩效评价的结果是仅只与企业的薪酬支付系统挂钩的，与职务评价无关。以上如何具体操作，见本人提出的“绩效链双系统”的有关观点。

资料不错，很有参考价值，楼主辛苦！

1# zzzhangweizz
如果楼主的薪酬调整设计公式是在未参考其他资料上独立设计的，即以前没有其他人提出过，且确实与传统的做法不相同有改进（这两点均依赖主观判定），请有时间于站内联系我，告知成果相关信息（比如公开发表的刊物、网站、成果名称、时间、作者姓名、单位等），以便本人在今后有关的研究中署名引用楼主的原创成果，而不至于抹杀楼主在此方面的贡献。并附评论。各位，如果认为楼主是高卖了他原创的资料话，我有不同意见。理由是：楼主所提的流程当然几乎大家都可能会做法一样的，细想并无多少特别可学之处，但其特色在于，楼主在图表中透露了一个很有创意的调薪公式（并且还没有用文字打出来），我认为楼主对这个问题很有钻研的，相对实践中比较普遍会采取的调整方式是做了较大的改进的！
现对楼主所附表中的公式引原意整理修改如下：薪资变动幅度额＝基准值*职等系数*[(城市系数*岗位系数*学历系数)/3]*工作年限系数*上年绩效系数*年度CPI增长倍数-变动前薪资额度
试问现在的薪酬是怎么调整的？大家比较一下，自有启发了。当然，楼主的调薪计算公式：
1、优点。较好地兼容了现行的工资制度，并引入了多种全面衡量价值（包括利益的折衷）的因素，对现有调薪的一般通行做法有很大改进。
2、缺点。
1）计算上有放大效应，易导致对实际效果的不良影响。即楼主处理各种不同价值衡量因素时的揉合方式生硬，为达新增的效果只是硬性将它们捆绑在一起，只讲目标不讲手段，在调整变化效果上的婉转度和有机性不够。这种相乘型的多因素简单组合（注：另一种是加权相加型）的设计改进思路会有乘数效应而放大实施的效果使其偏离实际，甚至还可能导致较大的偏离度，使调整后的薪酬增长与人力资源实际价值的变化不符。
2）改进后的方法仍不脱离传统思路框架，效果虽有改进但仍有限。比如还没实现长期可持续性的均衡动态化激励的效果（注意限定语，我这里并不是说楼主的方案没有动态激励），而具有这种效果非常之关键，故从其本质来说，还不是唯一的最佳有效途径和可行思路。
综合上面两条，建议楼主：不妨思考一下“动态股权激励模型”在处理调薪问题上的解决方式与效果与传统的多因素简单组合型的解决方案（含楼主所设计之方案）相比如何？当然，对当前现实而言，本人的基于模型而实施的动态分配和动态化可持续性薪酬管理还可能有些超前，但应该不影响大家在理论上对此进行深入的探讨。
3）关于具体的价值要素的选取。楼主可能是在财政拨款性质的单位，否则公式中表示人力资源技能价值的因素之一——学历系数还可斟酌，可用其他同类更佳的价值要素代之。如不是在上述单位，则仅以此要素来反映人力资源的技能价值的科学性和公平性很可争议。
4）各价值要素之间的关系如何动态处理。从公式上看，我得到楼主此公式的两个默认的假设：一是各价值要素的重要性楼主默认是相等，二是各价值要素的重要性的比值即它们之间的关系默认是无论各期均保持静态不变的。这两个默认的假设前提是否属实及科学合理，就值得探讨了。首先，各价值要素的重要性不应该完全相等；其次，各价值要素之间的重要性的对比应该要呈现出一种动态的变化，要有弹性空间，以为人力资源的即期和远期的激励产生更良好的效果。所以说本公式中关于不同价值要素之间关系的处理上，还是有不足的。分析这种不足产生的原因，我觉得就是因为公式设计和处理的思路方法过于简单，属于传统的简单组合型处理方法，致使效果有限。此处的建议仍然是，对于各价值要素之间的关系如何动态调整处理，请参见“动态股权激励模型”的动态分配和动态管理方法，并与此处的做法相比较。
3、其他应注意的问题。
关于公式中上年绩效系数如何计算确定。如果设计思路和计算公式不同的话，结果会有差异，效果也会有差异。因楼主原表中此是一保留斟酌项目，且未写明他的计算方法，在此略表明本人设计此系数思路中的一些关键点。首先，要分类核算；其次，要与平均值比；第三，关于绩效指标体系的选取和评价，如果考察的对象是对经营管理者（各级），务须对当前人力资源管理的理论和实践中都非常普遍奉行的张冠李戴、浮浅、简单、效果差的传统评价处理做法加以变更，参见本人在《薪酬管理（新）》中的有关评述和本人所提之“绩效链双系统”的有关观点。唯其如此，方近科学。

本幻灯是本人在学习并讲授刘昕教授－全面绩效管理盛景版(125 PPT)时承续刘教授的思路“理解管理须先从分析人性入手”时自己加的！（更正：假设2的“需要”改为“主导需要”）

看了一下,原来老板也在深圳的

11# 20091125
“面对复杂的人复杂的事要进行复杂管理”，你明白得到这个结论的重要性吗？这个道理看似简单通俗，稀松平常，但恰恰却不符合当前人力资源管理的理论和实践界主流认知。环顾宇内，我们现在的人力资源管理界在思想实质上（不谈操作形式的表面变化）有百花齐放吗？其实只是一种颜色一个调子打天下！有创造吗？其实还在因循，还是守成，还是僵化！有学术交流吗？无数人发一种声音持一种本质上相同的观点，或不讲理性只讲个人利益和立场的论调，这些算什么有科学性和建设性的交流？想人力资源的管理思想和管理行为实践发展到今天，仍可谓进步甚微，各种关于管理体系设计的思想、具体的管理体系的设计机制仍然算不上复杂，理论和实践上对此问题的探讨往往陷入所谓“多元简单好用”的误区，机理分析上谈不上“深”，机制设计上谈不好“全”、“联”、“精”、“变”，激励思想在实质上并没有突破，本人认为，对当前流行的各种不同的传统激励做法究其实质而言，均可冠以“简单组合型激励机制（或激励体系）系列”之名，效果是相当不理想的！
附：最佳管理方案的五要素评价法

谢谢啊，好人！

下载了，感谢，要研究研究。

“三个和尚没水吃“故事所体现的分配管理思想和管理机制设计新编——谈动态分配与动态管理的方案设计，最新上线了，欢迎各方意见。

MBA智库：基于动态股权激励模型的全新人力资源管理体系研究http://doc.mbalib.com/topic/116
动态股权激励模型不仅可以解决传统分配方案中的诸如分配不公平、利益难调和、管理思想不一致等问题，而且在解决中还有个不同传统的鲜明独道特色是，它不是静止的看待并解决问题，而是把问题放在一个贯穿各个分配周期的长期的自始至终的更大的视角和领域中来观察，为此，它有机融合了全程的动态化管理的激励思想，自始至终能对各级员工起到激励和约束的积极作用。为进一步加强激励约束的有效性，它还构建了联通收入分配（含工资性收入与股权性收入）、股权分配及岗位聘任管理等三位一体化的动态化人力资源管理体系和机制，这一切的实现，均是基于动态股权激励模型，具有与传统人力资源管理体系所明显不同的鲜明特色。
本研究共分以下渐进的阶段进行：
第一阶段：对传统股权激励以及对此加以改进的动态股权制进行研究，了解现有研究的进展，明确现有的不足，提出要解决的问题。
第二阶段：提出动态股权激励模型以解决上述问题。
第三阶段：对动态股权激励模型的直接应用范围进行思考。这个应用范围除了一开始所确立的红利分配，还可扩展到更广义的收入分配，以及股权等其他资源的分配，并在这个新的分配基础上实施跨周期的连续性动态化管理。
第四阶段：对动态股权激励模型的间接应用范围进行思考。明确它不仅可以用于解决分配领域的激励分配和长期的动态管理问题，而且还可以建立有机联动机制，将其激励效果横向延伸到人力资源管理的其他领域，如岗位管理。
第五阶段：基于动态股权激励模型构建全新的三位一体人力资源管理体系的思想成型。对具体细节进行设计论证。
第六阶段：对动态股权激励模型在实践中能够应用的对象进行思考。即它可以在何时还是任何时、能够应用于何种类型还是所有类型、能够应用于何种职能和层次的人员还是所有人员均适用，等等。
第七阶段：配合动态股权激励模型的“统筹兼顾和谐管理”的指导思想和基本管理逻辑，在薪酬管理的基础和前提层面即绩效管理上进行深层次的创新探索，构建出“绩效链双系统”，将团队建设和人员之间的和谐推向深处，彰显明规则，消弥潜规则。多管齐下，给组织创造真正的和谐和公平公正，并保持良性动态变化。
第八阶段：将从理论到实践的设计都具体化、清晰化了的基于动态股权激励模型的全新人力资源管理体系与传统的各种管理方案与机制做比较，通过理论的比较分析，用事实说话，最终在理论上成功论证这一新体系的与众不同之独立性、可行性、科学性和实效性。
第九阶段：将理论上论证成功的新人力资源管理体系理论应用于实际，寻求合作试点企业或事业单位，观察追踪实践效果，通过具体的实践来进一步检验理论成效。一般来说，在理论上综合考虑实施中可能遇到的各种情况，并与其他方案进行了多方面的比较，这样在实践中应该不会出现本质上的问题，对局部可能出现的不足则认真地加以研究，并做补充和完善。
第十阶段：成熟期。以动态股权激励模型为基础的全新人力资源管理体系在各级各类型组织的人力资源管理实践中得到大力推广和普遍应用，取代人类社会自从进入文明社会以来，以“等级制”、“静态化”、“阶段性”、“孤立性”、“隐晦性”等为本质特征的传统型、简单化、效果单一、思想分裂、貌明实暗的人力资源管理主流模式。

薪酬管理（比较研究版），295页PPT课件，下载它，激烈的思想争鸣即将来临！

谢谢楼主呀！

感谢分享，学习学习。

资料很不错，值得分享，感谢楼主。

我也很想学习一下，虽然认为人力资源管理是很无聊的事

欢迎有人来做反方，说明道理，指出正方所主张的方案存在什么问题，或者指出正方方案是当前主流管理学界所正在采取的方案，即与现行主流思想观点和解决措施系属雷同。若反方从以上两个方面攻击，所说确实属实的话，那么就是有效的从反面回应了本人的观点。一般来说，学术交流的反方，批驳请先详细了解动态股权激励模型的全部思想（不管是否本行，水平高低，一般全面理清了动态股权激励模型资料，时间也至少要在一月或300小时以上，因为这些基本上全是需要认真做透彻反复思考和深入理解的，不是简单的知识，不是想当然不求甚解就可以真正弄明白，不是只要看了就知道是怎么回事的），这样弄清楚了以后再予以反驳，可以更好地节约双方的时间精力，抓住问题本质和关键细节，提问更有针对性，提高交流效率，保证交流的质量。谢谢支持！若没有什么好说的，灌下水也谢了，让更多能表达意见的人看到，争论帖就应当要引发争论。若观点新本该争论大的却没有引发争论，是不是更要在问题之外，反思一下学界的学术目标定位是否正确、学术氛围是否正常、学术考评制度的构建是否合理呢？

本课件所发表的观点并非炒作，也并非不顾事实恶意贬低他人抬高理论的创新。本课件系列观点均采取的是以基本事实为基础，而进行的比较研究的方法。无论是从课件本身，还是从本理论的系统性本身及一些关键性细节上，仍然需要不断地完善和给予更详细的表达。本课件欢迎：
本课件欢迎大学大家气势如虹泰山压顶般的严辞抨击，力斥本人之班门弄斧恬不知耻。若果然如是，本人将知耻而后勇，痛改前非，洗心革面，不再挑战传统人力资源管理专业的主流理论、主流观点和主流方案；
本课件欢迎各位实力相当的同行们从各种观察角度，做认真细致地谈问题，挑毛病，鸡蛋里挑骨头，众人齐心协力，争取把本理论的科学性和创新性的价值推翻，让本人输得心服口服，从此放弃理论创新念头，十年磨剑，学百家之长（永远应是），承传统衣钵。
本课件欢迎各位非本行的人士，以及人力资源管理专业的初学者进行评判，从新颖的角度，或许能窥见理论本真，因管理理论和方案解决的就是实际问题，其背后无一不透露着对具体利益的分配的主张。所以，只要基于普通的人性角度，对何谓科学和公平、公正的纯朴认识，就可以提出自己有价值的构想和观点，并以此来检视本理论方案与传统理论和方案有什么不同，这些不同是否真有价值。

本人的原创观点欢迎学友们批驳，但是请不要不当引用！！！
本人的原创观点欢迎学友们批驳，但是请不要不当引用！！！
本人的原创观点欢迎学友们批驳，但是请不要不当引用！！！

谢谢分享啊

课件不能写得更详细了，方向已明，方法已示，可以说是天机已泄了，与主流不同的本方案设计的最大特色已经暴露无遗，最大的特色就是在于好的机制设计创意，除非不认真研究，一旦认真研究，模仿或变通起来可是很快的，而且都是不打招呼的！余下就是细节上的钩连了，而这块基本是用主流的操作方法就可以的。对于本方案的好处妙处，大胜传统方案多矣，无穷胜境还需要慢慢琢磨回味，慢慢品尝方可知味。

能充分体会出本方案的综合设计效果能达到以下五方面齐备（符合标准，但是具体的程度呢，另外，符合同一标准的多吗，有哪些方面？），就基本研究达标了。如果你拿主流的传统方案去套这个标准，可是得不到好分数哦，能不能及格，还是个问题。

本研究尚处于动态研究阶段，因为研究在不断深入，最新研究会持续产生，研究并未最终定型，也不可能及时付印，所以，同时考虑研究推广（本阶段具体推广目标为“造势”+“牵引”，并非提供现成可用之“样板”）与成果保护这两大目标，关键之处，暂时不能非常清楚地披露，而以隐涩自定义专业语或留空并提示思考来代替，但尽管如此，对于真正的有水平和有钻研力，且有耐心有兴趣有精力的高手来说，在一定程度上进行破解也并非不可能，不过由于本研究系在主流研究路径和方法模式之外独辟蹊径，不仅涉及面过大，涉及点过多，而且多数情况下还要在掌握主流现状基础上探索前所未有之新法，故而在研究内容没有完全披露之下，贸然涉入，探索的难度相当大，为此要花费的时间精力，是无法形容的，除非浅涉，否则对此主题做一般程度的研究，至少也应该在500小时至1000小时以上不等（达到较完全理解本人研究现状的程度），若做更深研究，则还远远不够，并且，有兴趣参与本研究的个人在HR管理方面，还应该要有相当长期的专注的研究，对一些问题要有一定的深入的认识，要有相当的积淀。

thanks for sharing

目前正在研究孙宗虎和罗辉的《绩效考核量化管理全案》，这是业内一本有代表性和权威性的实力著作，是很可以借鉴的有意义的专业操作的框架。但是，在研究中也发现了不少的问题，而这些问题之所以成为问题，是因为在方案的制定中所依据的管理思想和拟期望达到的管理效果的目标上不同所致。对此，本人进行了较深入的思考，以新的管理思想，设计了自己对相应问题的改进方案和计量模型，将在更加成熟时向业界推出，抛砖引玉，希望引起业界对HR管理理论和实务创新的重视和思考！

为什么没有人针对本课件内容参与讨论啊？？？本课件观点与传统主流观点大相径庭，且提出了比较成型和系统的新的解决方案，即使在现在没人赞成，怎么也没人发表反对意见啊？？？这个课件所阐述的都是当前的理论和实务中的热门问题啊？？？

几年来对“全面和谐分配法”的研究中，无知、错误、偏颇，可能均在所难免，欢迎指正！