钢铁企业并购重组后的人力资源整合策略

北京仁达方略管理咨询公司

钢铁集团企业并购重组能否成功，不仅依赖于战略的重新制定，在很大程度上也取决于能否有效地整合双方的人力资源。管理大师彼德•德鲁克曾指出，公司高层管理人员的任免是并购成功与否的关键所在。
人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程。并购重组将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑、烦躁和不安，最终使得企业生产效率下降，业绩滑坡，尤其是心理上的压力以及并购后的权力与利益的重新分配，会导致大量核心员工的主动离职，这种情况将给企业在人力资本和企业经营业绩上造成双重损失。在并购整合中，人力资源整合的重要目标之一就是尽量避免或减少这些损失，因此并购企业必须采取有效的人力资源整合策略，积极快速的进行人力资源管理组织体系与运营体系的建设，重建并购重组后的管理团队，挽留关键员工。
在钢铁企业的并购重组中，往往会使企业发展战略和组织结构发生变化、分配制度发生变化、职业和岗位发生变化，这些变化会引起企业员工的忧虑、不安，会出现大量冗员及核心员工和高层管理人员的流失。为了并购重组企业的成功运行，必须作好人力资源的整合，合理配置公司高级经理人员、管理人员、专业技术人员，安置分流富余人员；要建立有效的激励约束机制，最大限度地调动职工的积极性；要加强对人力资源的引进、开发和培养，重视人才的继续教育。
一、明确重组企业的人力资源发展战略
制定并实施与企业目标和企业文化相匹配的员工职业发展规划，把员工的个人需要与企业需要整合在一起，提高员工的满意度，减少员工之间、员工与企业之间的摩擦，提高组织绩效，实现并购目标。
二、客观评价高层经理人员的业绩和能力，审慎决策高层经理的去留
国有企业的并购重组是政府自上而下的推动和企业内部企业家精神发挥两方面的结合，只有在企业经理具备企业家能力并得到激发时，重组并购才能实质性地推动并取得成效。因此，钢铁企业并购后，是更换高层管理人员还是继续留用原来的高层管理人员，是并购企业必须考虑的一个至关重要的问题。钢铁企业的并购大多是处于同一行业的横向并购，由于并购双方所处行业相同、产品相似，因此，并购会带来人员需求的过剩。通常并购方能够向被并购方提供足够的高层管理人员，而这可能导致被并购企业大量的高层经理及技术骨干离开被并购企业，企业人心涣散，不利于企业的发展，因此，在钢铁企业并购中，要客观地、综合地评价高层经理人员，科学合理地确定并购企业的高层管理人员，建立一个有竞争力的高层管理团队。
三、建立激励机制，留住企业的核心员工
人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争力，这就应强调对关键和优秀员工的留用和稳定。钢铁企业有大量的专用技术和核心技术，如果掌握这些技术的人员流失，将给企业带来巨大的损失。同样，如果拥有大量客户的营销人员流失，可能带走企业建立的客户网络，给企业的营销造成巨大的损失。因此，要建立留住这些员工的激励机制，留住和稳定这些人才。
四、建立新的人力资源管理体系
企业集团人力资源的运营体系是人力资源具体业务操作和人力资源管理各项活动的具体落实体系，完善、高效的运营体系是人力资源管理各项具体业务活动落实的保证。企业集团通过对培训管理体系、企业文化以及信息管理体系的建设，完成人员管理体系的搭建；通过制定合理有效的绩效目标以及检查实施流程的确定，完成绩效评估体系的搭建；通过对原有薪酬体系经过调查调整，建成一个多样化的薪酬激励体系。通过对人力管理体系、绩效评估体系和薪酬体系的完善建设，最终完善人力资源管理运营体系的建设，可以为企业日后高效有序的运营搭建一个坚实的骨架。