2008年钢铁行业并购重组十大热点事件

中国钢铁业2008年迎来了历史上最大规模的重组浪潮，武钢重组柳钢，济钢莱钢联姻，宝钢兼并韶钢广钢，河北钢铁集团挂牌……中国钢企重组陡然加速。与往年不同的是，资金实力雄厚的大型国内钢铁企业纷纷抓住机遇，借金融危机之机大举并购国外钢铁生产企业进行海外建厂，成为08钢铁并购年的一个亮点，如中钢集团收购中西部集团，首钢以打折增持澳矿企，鞍钢收购澳矿企金达必等，中国钢企海外并购越走越远。无论如何，即将过去的2008年，依然令人回味和值得记忆。为此，仁达方略特推出2008年国内钢铁行业并购重组十大热点，以飨读者。
1、武钢重组柳钢
时间：3月17日
事件回放：国家发改委3月17日批示：武钢加快柳钢的联合重组，制定重组方案。批示说，同意广西与武钢、广东与宝钢开展广西防城港钢铁基地和广东湛江钢铁基地项目前期工作。同时，广西和武钢要淘汰落后炼铁能力541万吨、炼钢能力910万吨。广东省要结合湛江钢铁的项目建设淘汰省内落后炼钢能力1000万吨。随着上游供货商的日趋垄断与跨国钢铁巨头的伺机进入，我国钢铁产业的重组无疑已到关键时刻。
2、钢铁重组再演大戏，济钢莱钢联姻
时间：3月26日
事件回放：山东钢铁的联合重组是中国钢铁业联合重组的又一件大事。济钢集团和莱钢集团正式合并为山东钢铁集团，新公司注册资本100亿元，钢产量为2382万吨。山东钢铁集团公司对治理结构、管控模式、集团总部的功能定位以及组织结构作了深入探讨，将济钢与莱钢两大集团资产全部划转归名下，而济南钢铁、莱钢股份两家上市公司仍分别属于两个集团，法人主体地位不变；初步确立了“战略管控+总部价值创造”的管控模式。山东钢铁集团的总部将形成战略规划、投资决策、资本运营、人力资源、技术研发“五大中心”，实施规划、投资、财务、人事、采购、销售、研发等七个方面的统一管理。
3、鞍钢为攀钢系三家上市公司资产重组担任现金选择权第三方
时间：5月7日
事件回放：攀钢钢钒与鞍钢集团于5月7日签署了《关于提供现金选择权的合作协议》，确定鞍钢集团担任攀钢钢钒本次重大资产重组的现金选择权第三方，此举表明鞍钢已介入攀钢集团的整体上市工作，为今后重组攀钢奠定了基础。根据攀钢整体上市方案，攀钢旗下的攀钢钢钒、攀渝钛业、*ST长钢三家上市公司将以攀钢钢钒为主，通过换股形式，合并为一家上市公司攀钢钢钒，而攀渝钛业和*ST长钢将注销各自法人资格。同时，攀钢集团将整合内部包括钢铁、钒、钛及矿产资源在内的主业资产，注入攀钢钢钒，由此换回应得股份，最终实现攀钢集团在攀钢钢钒这个平台上整体上市。
4、复星集团注资天津钢铁
时间：6月13日
事件回放：复星国际旗下间接全资子公司复星科技(天津)，与天津天钢及天津奥新投资订立的合资经营合同，复星将注入38亿元作为天津钢铁的注册资本，占该合营公司注册资本的47.5%，天津天钢及天津奥新投资将分别占有48.5%及4%。在注资完成后，天津钢铁的注册资本将由30亿元增至80亿元，天津钢铁将改名为天津钢铁集团。
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仁达点评
2008年转瞬即逝，回首这一年的钢企并购重组，确实有很多事件值得回味。结合一年来大大小小数件并购案来看，中国钢铁行业重组兼并有喜也有忧。08年以来中国钢企的重组都结合了淘汰落后产能，符合我国钢铁产业政策，是值得肯定的。然而，ZF主导型的重组仍占大多数，其相对单一的产权结构对市场压力和成本压力的敏感性较差，重组的模式单一，在跨地区企业重组方面缺少有效的利益平衡机制，且责权划分不清晰，母子公司之间缺乏一个有效的集团公司管控系统。中国的大型钢铁企业集团只不过是刚刚搭起框架，尚未解决“集团管控”这一关键问题。
钢企重组的核心问题是资产重组，能否打破钢企资产管理体制上的障碍，能否显现协同，充分发挥并购重组过程中，1+1＞2的综合效应，是决定钢企联合重组成败的根本。仁达方略认为，集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。中国的钢铁企业应该从战略的高度进行价值链的重新规划和梳理，对研发、采购、制造、物流、营销、销售、服务等进行统一的资源整合才能达到理想效果。在实现业务单位间的协同时，也应当避免，过多卷入下属业务单位的经营事务，企业集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值。
另外，对于钢企并购的新特点，也需要辩证的去看待。越来越多中国钢铁企业积极走出国门尝试海外建厂，不但有利于中国钢企取得稳定的矿石来源，也可以为中国钢企未来在铁矿石谈判中获得更多的话语权提供有力支撑。然而，对于在低价的“馅饼”之后，还隐藏着更多的“陷阱”需要关注。在金融危机的背景下做跨境并购，首先要考虑企业的现金流能够支撑多久，以往经验证明，收购后的整合成本有时会比收购时的价格更贵，此外，还有一些不可预见的费用如人力成本和环保开支。其次，被收购目标在战略上是否同企业的发展思路相吻合也是非常重要的一点。
仁达方略认为，中国钢企的海外并购，寻求价值链协同是关键。并购的博弈同日常小买卖存在共性，即不可避免“一分钱一分货”的定律。目标公司要价越便宜性能就越低，加上尽职调查做得不够，并购后的整合运作难度是非常大的。不仅如此，如果企业图便宜还会消化不良，往往造成战略不连贯。这就需要企业在跨国并购中清楚认识到自己所在行业的行业特点、利润增长空间及特殊的经营模式，识别价值增值点，根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位，提高企业的核心竞争力或价值创造能力。
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