如何解决并购重组中面临的问题

北京仁达方略管理咨询公司

为应对知识经济和经济全球化的挑战，企业必须选择并购重组来谋求生存和发展，但并购是充满风险的，可能会使企业付出高昂的代价。几乎全球的并购重组活动都出现一种奇怪的现象，即居高不下的企业并购重组发生率和居高不下的并购重组失败率共存。
煤炭企业在推进资源整合过程中，也遭遇了种种困难。省属煤矿最好整合，地市一级次之，县里的煤矿整合难度最大。因为一些小煤矿的股权结构复杂，牵扯的利益面广，不仅涉及矿主和投资人的利益，还涉及市、县、乡、村和有关部门的利益，利益的纠缠给资源整合推进造成相当困难。
并购后的整合成功与否是并购成败的关键所在。美国著名管理学大师德鲁克指出：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只在财务上的操纵将导致业务和财务上的双双失败。”并购重组后的整合大致可以分为三部分：一是战略整合，二是结构整合，三是文化整合，而事实上这三者是相辅相成的。整合首先是战略调整，而结构和文化整合是否到位则决定了并购后企业的战略规划能否执行到位。
此外，缺乏并购前的整合计划、没能处理好并购后企业出现的种种冲突以及管理水平难以适应企业规模扩张的需要等，是导致整合不力的主要原因。因此，成功的并购整合要坚持依法和依规、实效、优势互补、可操作性的原则。
依法依规原则要求在整合过程中，在涉及所有权、经营权、抵押权、质权和其他物权、专利、商标、著作权、发明权、发现权和其他科技成果等知识产权，以及购销、租赁、承包、借贷、运输、委托、雇佣、技术和保险等债权的设立、变更和终止时，都要依法行事，这样才能得到法律的保护，也才能避免各种来自地方、部门和他人的法律风险。而实效原则要求在资产、财务和人员等要素整合的过程中要坚持效益最大化目标，不论采取什么方式和手段，都应该保证能获得资源的优化配置、提高企业竞争能力的实际效果，而这些实际效果可以表现为整合后企业经济效益的提高、企业内部员工的稳定、企业形象的完善和各类要素的充分利用等。优势互补原则注重的是企业内各要素之间的动态平衡，强调要素在一定时间和一定条件下的存在状态。可操作性原则要求并购整合所涉及的程序和步骤应当是在现实条件下可操作的，或者操作所需要的条件或设施在一定条件下可以创造或以其他方式获得，不存在不可逾越的法律和事实障碍。
煤炭企业在并购整合的过程中依据战略依赖性与组织独立性需求程度的不同，可以采取吸收式整合模式、共生式整合模式、保护式整合模式、控制式整合模式四种不同的整合类型。

吸收式整合的并购双方在战略上相互依赖，而且目标企业的组织独立性需求低，这意味着可以把两家企业长期形成的营运、组织与文化一次全部整合。在这种模式下，经营资源需要共享以消除重复活动，业务活动、管理技巧和文化理念也需要重整、交流和融合。这时整合的重点不在于是否需要整合，而在于什么时间、以什么速度和方式进行整合，但同时要允许目标企业全面开发和利用其自己的能力。
共生式整合是并购双方战略上互相依赖较强，同时双方组织独立性需求也较高。也就是说，并购完成后双方依然各自拥有独立的经营自主权，但在战略上互相依赖，在许多管理技巧和能力上存在着转移。例如，1991年电信巨人AT＆T，收购一家计算机企业NCR后，允许NCR从事所有与计算机有关的活动，但双方也共同开发计算机通信产品。以共生为基础的并购整合在两家企业之间将保护和渗透同时并举，这是一种对管理者来说最具有挑战性，也是最具有吸引力的一种整合模式。当并购双方企业间具有高度的战略依赖关系，同时对保持组织间的相互独立具有很高的要求时，适宜采用这种模式。
保护式整合是并购方对目标企业的战略依赖性不强，但是目标企业的组织独立性需求也很高，这就决定了并购企业以公正和有限干预的方式来培养目标企业的能力，并允许目标企业全面开发和利用自己潜在的资源与优势。
控制式整合是并购双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求也很低。并购企业实施并购的目的并不是寻求一种战略上的依赖与协同，而可能在于目标企业的资产或营业部门。在这种情况下，并购后的整合应注重对并购双方资产组合的管理，应采取的策略就是充分利用这些资产，来最大限度地发挥其具有的能力和优势。
煤炭行业兼并重组已经屡见不鲜，若想使煤炭集团在并购后真正成为优化煤炭工业结构的主体、煤炭基地开发建设的主体、平衡国内煤炭市场的主体和参与国际市场竞争的主体，保证煤炭工业的持续健康发展，必须在整合过程中坚守依法和依规、实效、优势互补、可操作性的原则，同事根据企业自身特点采取合理有效的整合模式，这样才能达到兼并收购的目的。