家乐福和沃尔玛在成本领先战略方面的成功是有目共睹的，也是业内借鉴和学习的榜样。这使得他们具备了两大优势：一是可以有效防御竞争对手的进攻。企业对商品价格有调控的空间，可以制定比竞争对手更低的价格。二是具有较强的对供应商的议价能力。选择成本领先战略的企业往往通过大规模生产或销售建立起成本优势，较大的采购量使这类企业对供应商往往具有较强的议价能力。
  
     中投顾问流通行业研究员黎雪荣指出，沃尔玛和家乐福虽然都实行成本领先战略，但具体实施方法和侧重点有所区别。沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式；而家乐福则倾向于向上游供应商收取高额进场费，把进货成本压到最低，挤压供应商的利润。
   
     沃尔玛实施低成本模式主要体现在四个方面：

    第一，统一采购。与很多商家采取代销的经营方式不同，沃尔玛采取直接买断购货政策，由总部统一向工厂直接购货。
    第二，高效的物流管理。沃尔玛拥有自己的车队，并辅之全球定位技术。
    第三，充分利用网络科技。沃尔玛于1987年花费约7亿美元建造商业卫星网络系统，并结合电子数据交换系统控制库存和进货量。
    第四，与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天，家乐福则需60天。
  
     家乐福中国低成本模式主要采取了三种方法：

    第一，直接向供应商采购，利用大规模采购获得较低的采购价格，这与沃尔玛做法相同；

    第二，严格控制管理费用，同行业的管理费用一般占销售收入的4%-5%，家乐福管理费用的目标为2%；

    第三，向上游供应商收取利益，即向供应商收取进场费、促销费、节目费等，这一点让家乐福颇受争议。在《2009年供应商满意度调查》里，家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。
   
     黎雪荣同时指出，沃尔玛的成功来源于其强大的物流系统和信息系统，使其采购成本和物流成本大大降低，美国有四通八达的高速公路以及遍布全美的3000多家沃尔玛门店和布局合理的配送中心，为其成本控制提供了必要的条件。中国的地域宽广、交通运输和信息流通相对落后，这严重影响了物流的效率，使得沃尔玛在配送环节大打折扣。

     而目前，国内进销差价比较低，价格战一再延绵，导致零售业处于微利阶段，加之物流成本的降低也难短期实现，于是“家乐福模式”最终被大多数国内零售企业效仿。但是，随着国内交通运输等硬件基础设施的逐步完善，企业规模的不断扩大，“沃尔玛模式”的优势将得到逐步体现，而“家乐福模式”开始在中国遭遇尴尬。对于国内零售企业而言，更应该学习和借鉴的是从价值链考虑的降低物流成本和采购成本的理念。