近些年，许多集团化的企业颓态百出，左突右冲，发展放缓。于是乎许多企业加快了新品开发的速度并迅速投入市场，竞争后还没来得及争奇斗艳就夭折了。于是许多企业顿悟是人的问题。人是企业发展的第一要素，先招人，有了好人就好办了。可是人来了，每人一个平台。但是到年终一盘点，仍旧一如既往，变化不大，于是一些企业沉默了，是什么原因呢？    原因是多方面的，其中有一个原因是存在的，就是现阶段，很多企业在组建了集团后，出现的集而不团的问题。其根本原因是公司治理结构和管理体制有缺陷。表现为：
    第一，集团与子孙职能与分工模糊，权责不对等，集团不能实现有效地职能，子孙公司各自为政，忽略集团的职能。
    第二，集团的管理模式与子孙公司管理模式不相称，各行一套，标准不一，整个集团效率较低。
    第三，集团并购企业，不能实现整合，造成资源浪费，是效率降低，无法实现集团化的优势。
    第四，集团无法实现对子孙公司的人事管理、财务管理、经营规划、监控不到位，是集而不团的想象频发。
    以上众多原因造成现阶段的许多公司集而不团的现象随处可见。
    那么，应该如何解决哲学现象呢？
    首先，建立集团统一的战略-营销-管理一体化的平台。
    管理好一家企业要控制好以下几个环节，方向、目标、战略、战术、控制等五个环节。其中，方向回答企业要干什么的；战略战术是回答如何干的；控制是解决如何干好的。
    建立集团统一的管理平台，第一要建立一个好的能够支撑本集团快速发展的组织架构，这个架构要解决如下几个问题，集团的治理结构、管理模式、组织关系，明确集团职能及其各组织机构职能要与子孙公司合理分配。第二是集团与子孙公司要保持战略的可执行性和持续一致。避免集而不团，一片散沙。
    其次，要根据本企业具体情况选择合适的管控模式。一般而言，现阶段的企业表现为以下几种类型：
    （一）单一产业的集团类型，如一些地产企业集团。
    （二）相对多元化的集团类型，如一些做产业链的企业集团。
    （三）非相关产业的集团类型，如一些多元化投资的企业集团。
    以上三种类型的企业集团相应采取的经营模式大致为：
    （一）经营管控型：集团部门齐全，人员较多，掌握具体从分的资源及配置，使集团公司运营协同。
    （二）战略管控型：集团部门设置以战略部门、投资决策部门为主要部门，不具体做业务，只掌握战略、资金、及财务管理，使整个集团在统一战略协同下自主发展。
    （三）财务管控型：集团多为投资理财人员，相对精干，掌握投资，关注投资回报或其它财务目标，集团可以无具体业务部门，而只有按产业方向设置的战略部门或财务部门或其他集团层面的部门。
    以上从战略和组织职能安排上解决各自为政或集团效率低的问题。另外，企业要建立集团不只是形式上的需要，更多的是势在必行，有必要建立一个发挥协同作用的这一级组织，希望通过集团的统一协同管理获得更大的价值和利益。是否能达到以上的目的，关键还要强化集团的作用。
    设立集团的目的是想获得规模效益，降低成本、共享资源、分散风险等等，为此集团要完善以下几个职能：
    （一）资源整合：整合集团内的资金、技术、市场、品牌、人才等，实现优势资源共享。
    （二）战略管理：把握集团方向，掌握价值观和集团规划、投资并购等。
    （三）财务管理：集团对成员企业内部审计掌握全面的预算、财务管理、资产评估、筹划税收等等。
    （四）公共事务：协调股东关系、监管机构关系、政府关系等。
    （五）集团服务：建立集团统一的运营管理平台，人资服务、知识信息共享等。
    集团要强化以上职能，同时提供良好的服务，让各子孙公司感到集团存在的价值，提升认同感，从而增强企业的凝聚力，达到集团化的目的。

作者：王乃振 来源：中国营销传播网