对于电器企业而言，产品与营销是企业的两条腿，缺了谁都走不远。纵观当下兴起的太阳能企业，往往精于产品技术，而“营销”这条腿严重发育不良，导致产品与营销的失衡，使企业成了瘸子，渐行渐缓。当下最要紧的，就是太阳能企业对营销网络的再造，以免错过最佳的自我渠道的建设时期。    一、因为节约成本掉进“上游代理商”的误区
    目前，还没有一家太阳能企业实现真正意义上的“差异化营销”，基本都是一个模板——代理销售。这是出于快速推销产品和节省企业成本两方面考虑，代理商理货权限越大，企业节约的成本就越高，所以，大部分企业都积极推行“上游代理制”，即一个代理商的理货范围提高到省级，甚至整个片区。这等于缩短了企业的“营销触角”，与终端市场隔离，使企业不仅成了“瘸子”，也成了“瞎子”，为企业长期健康发展埋下严重隐患。采取“上游代理制”营销策略的隐患主要表现在以下几方面：
    1、上游代理商建立的分销网络脆弱不堪。上游代理商营销能力良莠不齐，主要关心的是自己的直接利润，对产品知识也缺乏足够的专业认识，因此对发展起来的下游代理商（通常称为县级代理商）一是缺少统一的规范要求（比如没有统一的店面、展示和出样要求等），二是没有科学的营销支持（比如没有人员培训、营销物质和促销指导支持等），导致下游网络极不稳固，存活的周期一般只有2——3年。
    2、代理制带来技术问题的积累，引起消费者反感，品牌竞争力下降。代理制的政策基本都是点位返利一步到位，下游代理商需要承担起诸如安装、售后等一系列与产品技术相关的问题。然而，在“企业——上游代理商——下游代理商——用户”的链条中，唯属用户和下游代理商的产品知识最缺乏，离掌握核心技术的企业距离最远。当用户将产品问题一级级向上反馈时，所有问题很可能到了上游代理商时就会不了了之。问题的积压，最终受损的当然是生产企业，而拥有产品品牌的生产企业却从来没有参与过任何销售过程，也没有解决问题以维护品牌信誉的机会。
    3、热衷“代理制”让企业丧失营销团队建设的最佳时期，使企业后发无力。很多太阳能企业都建有营销部，但只能算得上一个职能部门，无法形成业绩战斗营。一旦所有的地区全部采用“上游代理商”来承接市场开发的任务，企业就很难进行市场创新和探索了，稍有举动就会引来代理商的反抗，甚至引发法律纠纷。当前正值太阳能产品市场发展的导入初期，消费需求远远没有完全释放。明智的太阳能企业就应当尽早做好准备，搭建自己的销售网络和终端营销团队，这样才能确保当消费市场逐渐开闸爆发时，自己能够多分一杯羹，不然就会被淹、缺氧、窒息了。
    总而言之，以上问题的根源在于：上游代理商永远把自己的直接利润放在第一位，把企业的声誉放在第二位，而把用户的需求放在最后，而在企业看来，必须先有效地满足了用户的需求，进而赢得企业的声誉，最后才能保障代理商的利润。所以，上游代理商永远也不会成为企业与用户之间最好的关系纽带。
    二、老牌家电企业挑战太阳能企业的基础是网络资源
    在业界纷纷渲染太阳能企业即将进行行业新洗牌的同时，我们看到海尔、美的、荣事达、华帝、史密斯等老牌家电企业已经悄悄进军太阳能产品，并且规模不断扩大。为此，太阳能企业面临的竞争是双重的，为什么会出现这种情况呢？主要原因是，现阶段的太阳能产品的竞争不是技术的竞争，而是营销能力的竞争。从终端卖场输出的太阳能产品——也就是目前消费者接受的太阳能产品主要集中在热水器上，在太阳能产业链条中属于低端产品，技术含量并不高，传统家电企业很容易研发生产。为此，在太阳能热水器的竞争中，一向以技术标榜的太阳能企业核心技术并没有得到有效释放，竞争能力先天不足，可能很快被老牌家电企业赶超。当然，老牌家电企业一进入太阳能产业就表现出逼人的势头，凭的不仅仅是低原料成本和规模化生产，更重要的因素是以下三方面：
    1、老牌家电企业成熟而稳健的销售网络。就拿海尔来说，全国少说也有数千家专卖店，网络已经实现一、二、三、四级市场的全覆盖，只要生产出太阳能热水器，就能第一时间进入各级市场的终端卖场，再凭借雄厚的品牌号召力，销售自然不是问题，才得以实现海尔太阳能年80%以上的增长率。要知道，就算目前排列行业前五的太阳能企业，要建成如海尔这般的终端网络，少则十年的奋斗。
    2、老牌家电拥有电热水器产品的搭配和品牌认知度带动。电热水器与太阳能热水器同属一类产品，很多终端消费者对太阳能的认知就是电热水器的延伸或者升级产品，然而老品牌诸如海尔、美的、华帝和史密斯等在电热水器领域早已名声斐然，生产出来的太阳能热水器自然不会差。出于此种观念，老品牌家电就能轻而易举地超越新兴的太阳能企业。另外重要一点，有了电热、燃热产品的辅助，老牌家电企业在终端专卖店建设时，就可获得经销商更多的青睐。我们知道，由于太阳能产品消费环境的不成熟，在一个县级市场单独建立一家太阳能专卖店风险是比较大的，至少经营成本就比较高，但如果加上电热和燃热产品，就可以建立一家完整的热水器专卖店，满足不同消费者的需求，经营风险骤然减少许多。这对县级经销商是一个比较大的吸引，招商难度自然减少不少。
    3、老牌家电企业积累了大量的市场营销人才。实际上，目前太阳能企业在市场终端推销的太阳能产品已经严重的同质化，真正的技术革新是少数的，即使技术可以快速的产品化，消费市场也需要相当的时间去接受，所以，当前太阳能企业相互之间的竞争主要是营销能力。关乎一个企业营销能力的最主要因素当属营销人才。老牌家电企业早认识到差异化营销服务的重要性，部分企业已经实现了企业从“制造业”向“服务业”的转型，比如海尔、美的等，主要表现就是大量建立了企业直控管理的专卖店。在此过程中，也为这些老牌企业积累了大量的营销人才，成为了企业最重要的资源。
    为此，单从以上三方面分析，太阳能企业如果只凭技术和生产能力，是无法与老牌家电企业在终端市场上竞争的，太阳能企业靠区域代理商所建立起来的网络堡垒，也会在面对面的市场拼杀中脆弱地死去。
    三、渠道重建完成自我救赎
    太阳能企业自我营销网络与渠道的重建是必须的，刻不容缓，关系到企业的百年计划。正如前文所提到的，太阳能企业忽略自己的渠道建设，而重视“上游代理商”规划的重要原因是出于节约成本的考虑。为什么说这是一个大误区？因为：上游代理制给企业带来的短期低成本是以消耗企业长期的正常业绩增长为代价的，而决定企业业绩增长高低的关键环节就是终端卖场的质量（包括店面形象、产品出样、人员能力和售后服务等），这些要求对上游代理商而言都是不确定的，这种不确定性很可能导致太阳能企业的业绩增长长期处于行业的正常水平之下。
    本人拙见，认为太阳能企业自我渠道的重建需要从以下几方面着手：
    1、延长企业的营销管理半径，取消“片区代理”、“省级代理”制度，在省级单位建立自己的营销事业分部，统筹城乡布局，直接发展并管理县级经销商，统一规范形象终端建设，有计划地培育消费市场，并不断探索和实践有别于传统家电产品的营销方法，总结优秀案例并大力推广。此举可前期试点，后期面推，前后相隔时间越短越好。据行业观察，海尔集团为组建自己的销售团队，2004年单独成立了“日日顺电器销售公司”，作为三四级市场海尔产品的专门销售渠道，到2009年，“日日顺”渠道销售量已经超越了海尔在国美、苏宁等全国代理商的销售总额，成为海尔电器最重要的销售渠道。除此之外，海尔借助“日日顺”渠道，建立了遍布全国的高标准化终端形象店，并积累了大量的市场信息和人力资源，为海尔新产品的研发和销售提供了强有力的支持。
    2、扩充产品类别，消除终端卖场产品单一性，降低终端卖场经营风险，提高县级经销商的品牌忠诚度。太阳能产品是新鲜事物，消费市场需要不断培育，因此必须要有专人去推广，最有效的方法就是建立“太阳能专卖店”，而非随便在某一家电超市的某个角落里摆上两、三台作“花瓶”，偶尔有人问起时，店老板却说：“最后两台了，便宜卖给你！”相信所有太阳能企业都不愿听到这样的声音，但这正是太阳能产品在终端市场是现状。扩充“太阳能专卖店”的产品类别，应当理解为在太阳能专卖店内增加电热水器、燃气热水器等相关联的产品，以满足不同消费者需求，增加专卖店的利润来源，提高专卖店生存能力。而对太阳能企业来说，让自己的销售终端增加电热水器和燃热水器等产品，除了与其他品牌战略合作，或者自己独立生产电热水器和燃热水器外，没有更好的办法了。太阳能企业必须面对这个问题，否则，当海尔、美的、华帝、史密斯等老牌电热水器品牌大举进军太阳能产品时，你已经没有思考的时间了。如果，太阳能企业在销售终端无法跨越，很可能在广阔的太阳能低端产品领域全面推出，从而专心经营太阳能技术的高端产品，但当太阳能高端产品可以市场化时，自己还是没有销售渠道，问题还是回到了原点。
    本人相信，太阳能企业生产电热水器是时间问题，不仅是电热水器，以电驱动的所有家电都有可能涉足。原因在于，太阳光能转化成热能的使用范围是有限的，但当太阳光能可以高效率地转化成电能并且民用市场化时，便可以与所有以电驱动的产品衔接起来，比如热水器、电视、冰箱、空调、电灯、汽车等等，那时，人们只要在屋顶安装小型的“太阳能发电站”，就可以解决一切的生活问题了。
    当然，目前对太阳能企业而言，建立稳健的终端渠道才是最重要的，就算是与其他企业战略联盟也是有必要的。

作者：石承军 来源：中国营销传播网