近年来，我们在服务客户的过程中，通过大量深入的调研访谈，了解到企业在战略执行的过程中，存在如下几个层面的困惑：    在战略规划的初始阶段，表现为如何使战略目标清晰明确、如何把握合理的战略规划方法、以及如何获取制定战略的必要信息；
    在战略宣贯层面，表现为如何将公司级战略从高层到中层，乃至到基层，层层贯通，全员协力，实现目标；
    及至战略执行层面，主要困惑在于运营战略如何与公司战略对接，组织智力及信息系统如何支持战略落地等；
    最后，企业高层管理人员需要随时把控战略执行的方向和进度，使用什么样的方法或工具来衡量评估战略执行的情况亦是影响决策的重要因素，如下图：

    中国企业战略管理的困惑
    问题1 战略规划阶段：来自客户企业一把手的声音
    ——“战略不是没有，是比较粗，应该叫指标，或者形式上的东西。怎么做是没有的，做这个战略的时候没有详细考虑到怎么实现，能不能达到这个战略。”
    ——“战略实施过程中，基本上按这个目标来走，还是比较顺的。实际上是存在隐患了，从我们角度上看，已经筋疲力尽，下一步怎么搞越来越没底，人还是这帮人，队伍没怎么扩大，还是这种管理，是什么造成高速的发展，下一步还有没有这种可能性，还依靠以前的客户和产业还能不能达到这个增长，有可能以后达不到了，这些都是问题。如果我们大方向是对的，那怎么来实现这个目标。前几年发展这么顺，是有偶然因素的，现在经济危机的情况下，需要战略和战术上有些调整。”
    问题2 战略规划的方法，如何规划最科学？
    2.1 自上而下，还是自下而上？是一言堂，还是群策群力？
    组织无论大小，必须依靠企业的每一个成员，业务决策也需要不断地由业务第一线作出，那么当决策不是高层管理者做出的时候，就需要保证每一个做出决策的人做出的决定符合企业的战略设想，符合管理者原来的设定的目标，这需要一个反馈的体系。
    某些企业的战略规划是由专门的战略发展部来编制，有的企业是由不同业务职能部门自行编制规划再汇总成为企业的战略规划。这两种方式都存在一定的局限性，企业应该综合考虑两种方式的利弊，选择适合自己企业的方式。
    2.2 战略规划的周期性，多长时间做一次规划？
    2.3 战略目标的规划年度：每次规划要设定几年的发展目标？
    ——“战略制定应该自下而上，讨论透彻我们到底应该怎么做。”
    ——“一个非常优秀的公司我感觉，就是各个员工可以围绕公司的大的方向，针对自己的工作提出方案，这样会比较有效。”
    ——“战略应该是10年以上的，我们现在做的应该叫3年规划。不过叫什么名字不重要。假设09年开始做3年规划，在这三年内应该以这个规划为准，但现在目前到了下一年又要做规划，后两年规划始终在改变，这样的规划感觉像是预算。每次做3年规划其实偏差不大。”
    ——“企业战略应该考虑未来几年的发展规划，3年、5年还是10年？”
    问题3 战略规划的依据：信息的困惑
    3.1 信息的关键性：
    3.2 信息的准确性：
    3.3 信息的科学性：
    3.4 信息的预警性：
    ——“那么多的报表里，如何提炼出我最需要的财务数据和指标？”
    ——“计划预算的数据统计和分析方法不规范、统计口径不一致，统计方法不合理，数据可参考性低。”
    ——“财务人员的主要精力都在核算职能上，没有精力开展对管理决策更有价值的财务分析工作。”
    ——“计划预算应该是把公司的业务战略和目标数字化，并把业务部门带到业务链上来，是数字化的经营计划，而不是财务的几个数字那样简单。”
    ——“超出流程、授权的警示提醒。也就是出现问题的地方需要出现警报。”
    问题4  战略宣贯
    战略如何“沉”下去，“摸得着”？
    企业的战略目标需要转化为各个层级的业务规划和目标，才能落地实现，如果企业目标“沉不下去”、“摸不着”，“执行”将是一纸空文。
    问题5 公司整体战略和运营战略之间的衔接
    即，在执行层面的运营战略如何支撑公司的整体战略，应该制定哪些原则？
    ——“从各个层面了解的情况看，我们的战略只是浮在上层，下层不是很清晰。战略的层层落地并没有完全保证，所以希望能够有一种战略落地的方式，明确哪个层面的员工应该了解哪个层面的战略。”
    ——“现在很头痛的一个问题是如何把公司领导好的想法落实下去，井有效推动执行。现在规章制度虽然已经有了不少，但始终无法把控住中层干部和下面的员工具体的执行情况。”
    ——“高层应该就战略达成共识。每个层面在战略发布前应该对战略充分了解，如果战略发布后，还出现异议，声音来自高层，由高层间负责沟通；声音来自中层，就说明中层需要加强培训，声音来自基层，说明基层内部宣传部门要负责。”
    ——“我们现在主要的问题就是公司总体战略和运营层面战略的衔接出现问题。应该在总体战略中，确定总体原则，具体的操作则由运营层面执行。”
    问题6
    怎样衡量战略执行完成的情况？
    中欧国际工商学院教授、前宏基集团首席人力资源官杨国安在他的新书《组织能力的“杨三角》中提到，组织能力的薄弱是导致很多中国企业失败或受挫的主要原因，而优秀的企业组织能力能够支持战略实施。
    企业常见的与知识有关的难题包括：
    1.如何避免知识进了下水道？
    2.如何减少员工调动或离职带来的损失？
    3.如何迅速提升员工的业务技能？
    4.如何利用成熟的运作经验降低成本，提高服务质量？
    5.如何克服业务创新能力不足？
    6.如何进行文化创新，提升组织凝聚力？
    7.如何保证组织已有的知识经验能够快速推广？
    8.如何让组织的知识经验能够长久循环提升？
    9.如何充分发挥组织专家经验？
   问题7
    信息系统是否有较好的可执行性？
    问题8
    怎样衡量战略执行完成的情况？
    ——“现在越来越市场化，对手多，竞争越来越激烈，如何立于不败之地？建立一支具有核心竞争力的队伍，形成组织的智慧处理疑难杂症。任何个人的离去都无法影响组织。”
    ——“现在中国企业在小的时候和做大的时候往往是一个老板，但做大的时候老板管不了了，做大后要靠系统，需要一个大家都认同的东西，把老板战略和文化变成公司战略和文化，把知识贡献出来。把个人能力转化为组织能力，这对中国企业的成长有重大贡献。”
    ——“很多信息化项目立足点很好，但由于各种原因流于形式，
    这些原因包括技术变化、人员流动乃至观念变迁。因此希望能够把本项目做实，不要流于形式。“
    ——“IT规划要具有可执行性，可落地实施，井与公司的战略规划对接”。
    ——“对于战略执行保障，靠什么样的工具去查核战略目标的完成情况？”
   对策
   对策1 明确战略规划的核心问题：做什么、什么时间做、怎么做
   生存和发展是企业家最为关注的两个问题。关于企业运营相对稳定后的发展，企业家需要考虑的问题是：成长的推动力是什么？在哪里增长，如何增长？增长的最佳时机是什么？以多快的速度增长？如何改进增长的途径？
    换句话说，战略制定和战略目标的设定要解决的是“做什么产品／服务”（即企业使命和愿景的确立，以及业务范围的选择）、“什么时间做”（业务领域的投资排序，包括行业、价值链及解决方案），以及“怎么做”（即业务拓展策略和管理基础的建设）这三个最基本问题。而战略制定过程的核心逻辑就是：评估目标市场的容量，根据企业能力选择目标和定位，设计业务模式，亦即确立企业在目标市场上获得成功的供应链模式。
    关于怎么做，即如何构建供应链，怎样搭建自己的业务模式来完成企业目标，其中最根本也是最重要的一个问题，是解决哪些事情要自己做，哪些东西通过整合社会资源，即外包的方式来完成。事实上，企业在发展壮大的过程中，最重要的一种变化就是在社会资源的整合。社会资源的协调，对于每一个价值链的细分之后，决定是由自己来做还是由别人来做这件事情上不断调整的过程，是业务模式设计的巨大的核心。而业务模式分析最重要的目标，是最大化地降低企业资源的占有，最大化地提高企业资源的产出。
对策2 战略决策的信息依据：经营分析
    企业规模扩大后，企业家由直接管理企业转变为间接管理，需要及时了解企业经营的真实状况、并据此制定战略决策。这一需求可以通过经营分析来实现。
    经营分析的前提，是建立对企业自身测量的能力。包括：
    第一，企业的盈利能力，可以用ROE的指标来评估。这个指标包括企业的收入、成本、税赋等各个方面，最后呈现企业的利润。由此可以看到企业收入的构成，增长的原因以及成本的构成，并分析㈩整个企业的盈利能力。
    第二，企业的风险防范能力和控制能力。任何公司在由小到大，由弱变强的过程中都可能面临各种风险，盈利能力越强，其所面临的潜在风险也就越大。因此，必须要构建整个公司的风险管理体系。风险可分为战略领域风险（即环境变化给企业带来的风险）、市场竞争风险以及整个企业内部的运营风险。
    第三，企业自身的发展能力。一个企业的发展能力取决于两个方面，一是要判断市场空间是否足够大；二是要判断企业内部有没有足够的内生力。这两个方面可以使用BSC指标（平衡计分卡）来判定，由此看清一个公司的发展能力到底如何。
    经营分析的预警：企业家在需要做投资决策的时候，需要数据支持，但很多时候，当数据提交时已经错过了决策的时机，通常还是要根据自己的直觉。如果每个季度、每个月都召开一次经营分析会议，使得经营分成为一种交互式的控制系统，使原来的报告性质的经营分析通过会议的形式提㈩高层决策者需要关注的信息，重点考虑信息中的异常、意外情况，并对此制定应对措施，企业家们就能够弹性地控制企业正在出现的问题。从这个交互式的控制系统中最受益的就是高层管理者，因此他首先必须对此有足够的重视，亲自制定目标、指标，与下属一起认真分析、解渎这些数据，不能委托给他人，不能放过重大的偏差，对一个小的偏差的分析有可能挖掘到一件事情的根源。
    经营分析体系的好处在于：能够衡量企业运营与战略的距离。看得清楚，知道企业未来的方向；错的明白，不怕错、就怕错了之后找不到原因，下次还错；理性决策，发现问题及时采取纠错行动。
    对策3 战略分解，确立企业基本的运营结构
    企业的战略目标通常沿着两个方向来分解：增量和存量（指日常稳定的运营）。企业家关注增量，运营层面的人关注的是存量。增量和存量在企业中的分解因此有所不同，前者是对业务目标的分解，后者是企业体系结构的分解。
    因此，企业目标向增量和存量分解的过程中通常会产生两个结果：首先，对业务目标的分解将确定公司集团管控的模式，然后通过计划预算体系确定企业目标与企业资源的匹配程度。其次，对企业体系结构的分解将带来企业管理体系的改造，即企业从现在到未来的战略实施路径。在这个实施路径里，还有两个层面的变化：一是业务本身增量的变化，比如新开一个门店，多设一个工厂；另一个是管理体系增量变化的部分，例如，门店和工厂如何配置人员，如何调整绩效、考核体系。
    也就是说，企业家在确立了公司发展的目标和方向之后，需要通过集团管控、业务模式的设计和组织结构的调整来确立企业基本的运营结构。集团管控的本质是切分各级公司与总公司之间的责任边界和任务分工。业务模式设计，即确定每个业务单元的盈利模式。而组织结构的调整则是对组织边界加以设定，通过人员调整将合适的人调整到需要的位置上去。
    集团化企业的管控包含三个层面的要素：首先，是总公司与各级子公司之间的法定权力如何界定，其次是采取什么样的管控手段来实现母子公司的管理，最后，这种管控手段给企业带来的价值是什么？母子公司的管理基本通过股权控股来决定，而管控手段则根据股权分配的比例不同而分为财务管控、战略管控和运营管控三种类型。集团管控的管理当中，母公司可以为子公司提供的价值，包括整个集团内的管理协同、资源协同、以及共享服务。集团管控里面要分清集团的管理职能和服务职能之间的差别。
    使用战略地图可以明确表达各战略要素之间的关系以及各层级组织的权责分工。各下属业务单元或子公司的战略地图可以根据集团的战略地图来编制，在战略目标和要素上形成横向和纵向的关联，使战略分解时各组织机构保持协同。
    业务模式最终将通过流程框架来体现。通过一个流程模型来表述整个企业或某一业务领域的业务模式，然后下面形成一级、二级等各级流程，直至最底层的手册和表单。流程的优化亦有三个层次：对整个企业业务模式的优化，即流程框架体系的优化；业务的优化，即流程的优化；最后是手册、表单的优化。建立企业的流程体系架构与持续改善机制，即是建立稳定的可持续优化的业务模式。判断一个企业的业务模式是否合理，有两方面的标准，一是看组织结构、业务流程和绩效体系内容是否合理、统一；二是看组织、流程和绩效与业务环境的匹配是否合理。
    流程和组织对于战略的配合，需要考虑企业和业务发展的实际情况。发展阶段不同需要关注不同的重点：处于起步期的初级组织，以企业家的个人能力为主导，步人增长期后，企业需要集权型的组织，以功能为主导的运转体系；企业迈向成熟期后，权力相对分散，以分公司或事业部为主导，企业若想取得更大持久的发展，避免陷入衰退，则需要优化组织结构，建立灵活的流程，来保持企业的活力，保证组织的持续创新。
    通过集团管控、业务模式分析和组织结构调整确立了基本的企业运营结构之后，接下来需要通过计划和预算的过程对整个企业的资源进行配置，以确定每个方面在未来一年的目标和成本结构应该是什么样的内容，计划和预算是企业通过资源配置对环境进行响应的一个关键手段。在这个过程中，企业可能会出现年度计划预算与战略规划之间缺乏有效衔接的问题，因此，年度计划预算编制流程应该是根据战略规划确定年度预算编制原则，包括投资比例和各类费用比例，下属部门或公司根据预算原则编制各自的预算，再自下而上汇总平衡，形成这样自上而下，再自下而上的编制流程。
    在这个流程中，比较困难的是预算编制原则的确定环节，如果战略目标不清晰，战略规划不明确，或者历史经营数据不完整，就很难有效编制年度预算原则并指导下属部门或公司编制预算。年度计划预算编制完后，需要编制绩效考核方案，将部分指标纳入绩效考核，这里可以考虑指标设置为不同类型，例如分为考核指标、跟踪指标等，以满足不同指标使用的目的。
    对策4
    战略实施路径：保持有秩序的变革
    战略实施路径的设计，有两个方向的设计方法，以结果为导向的设计思路，是在充分理解战略目标的基础上，对企业现状展开调研，对商业模式及管控模式进行分析，然后针对商业模式实现的问题，提出商业模式及管控模式的优化建议；最终确定商业模式及管控模式实现的关键策略。以问题为导向的设计思路则与结果导向的设计思路相反。
    战略实施路径设计的核心原则，是利用企业的智慧，而不仅仅是企业家的能力。正如一位企业老总所说， “一个非常优秀的公司我感觉，就是各个员工可以围绕公司的大的方向，针对自己的工作提出方案，这样会比较有效”。
    保证战略实施路径的落实，首先需要企业战略发展部门从战略研究到战略任务的跟进与落实，这里面要节省、保证高层领导的时间，保证战略研究与战略任务跟进与落实的专业性，并提供变革的缓冲地带，保证变革的有序执行。其次要整合外部资源（对行业有深入理解的专家，或其它行业的经验），使用专业的力量加速变革的发展。最后，要落实任务，以持续固定节拍的会议跟进，确保战略执行得到有力推动。
对策5
    知识管理，将个人能力转化为组织能力
    企业最常面临的组织问题包括：知识吸收和学习、问题的解决、专家网络和知识地图（组织里有人解决，但不知道是谁）、知识传递和共享（某人能解决这个问题，但现在不在或不愿意分享）、知识创造和积累（曾经解决过这样的问题，但时间久了忘记了上次的解决方法了）……
    对于组织，知识管理可以减少员工流动率、降低人才风险，防止人才断层；能够传递最佳实践，降低运作成本；能够及时获取市场一线的销售数据和竞争信息，提高市场反应速度；能够提高创新能力，形成自己的核心能力，从而支撑组织战略的实现。
    对于员工个体，知识管理能够使得他们寻找知识更有效率；能够帮助自己解决实际问题；能够促进自我学习，提高个人技能；能够减少重复劳动，节省作业时间；并提高沟通和协作的效率。
    知识管理的本质是帮助企业建立知识积累及共享应用的机制。组织推进知识管理，首先要能够认识到知识管理势在必行；其次要规避知识管理建设中的风险，没有规划匆忙卜马、只做技术不重业务、需求不明盲目设计、或只看实施不重改进等都会带来知识管理的失败。
    知识管理在组织中的推进，通常从三个层面展开：在战略层面，以2-3年的目标、总体蓝图、建设原则和策略来确定知识管理的战略与原则；在内容层面，区分、梳理企业内部的显性和隐性的知识及管理原则；在动作层面，通过组织设计、KM绩效和激励方案、KM流程及IT需求来切实落实知识管理的战略目标。
    知识管理在企业实施的关键成功因素，在于领导充分重视，并建立匹配的公司文化，知识管理的原则和策略与业务密切相关，并能够坚持不懈的持续推动。
    对策6
    IT规划：引领方向，凝结共识，规避风险
    企业信息化建设的一般规律，是在设立了发展的战略目标后，制定基于业务发展需要的IT规划，并通过组织、人员及制度的设立建立组织保障。IT规划与业务改进和管理提升计划紧密相关，后者促进业务改进与管理提升，前者指导IT建设并持续更新。企业需考虑：哪些管理用IT做，哪些不用IT做？IT能做哪些管理，不能做哪些管理？哪些管理要先改进，哪些要随后改进？IT是否会使得企业管理反而僵化不灵活等问题。
    好的IT规划可以帮助企业规避诸多风险：如项目驱动力风险、信息不对称风险、财务风险、HR风险、业务中断风险等综合风险；以及在选型、项目启动、需求调研、方案设计、上线准备与运行及持续改进等各个阶段的阶段风险。
    IT在企业运营各个层面的定位
    战略层面，业务以IT为依托。业务部门要从全局角度来高度重视IT技术的应用工作，充分利用和依靠IT技术支撑企业的业务发展，并根据IT技术发展方向探明企业业务运作的发展趋势，不断利用新技术和新观念，改善业务运作，快速适应业务变化，提高核心竞争力。信息部门需要发挥信息技术的优势，引导和启发业务部门的信息化需求，全力支持业务运作。并通过对IT发展规律的充分理解和认识，为业务系统的运作指出发展方向。
    在项目层面，业务主导IT.业务部门需要遵从全局范围的业务战略，以全局IT战略目标为出发来考虑业务需求，以业务需求拉动IT项目建设；项目经理应根据项目的预期目标和业务部门的实际情况，制定详尽的项目实施方案，并对项目的成败负责；业务驱动型项目所涉及的业务部门，应指定该部门领导或专人参与；业务部门领导应对项目的成败负责。项目过程中。在需求和项目推广阶段由业务部门为主导。信息部门要理解业务部门的需求，推荐满足项目需求的技术途径和IT解决方案；协助业务部门制定项目计划；研究审视项目与其他IT项目之间是否重复或冲突，确保能有效利用有限的IT资源。在具体项目的开发设计阶段，由IT部门来主导。
    在执行层面，业务要服从IT.业务部门要严格执行凝聚管理思想的信息管理系统，制订规范，保证数据录入的准确性；并根据实际业务运作向信息部门提供相关的需求建议。信息部门要为业务部门建立可靠的基础设施和灵活的体系结构；通过服务建立信任感（即和用户产生共鸣，明白用户的需求并能传达这种需求；快速行动，对用户所想所作及时响应）；通过信息技术和业务的合作及学习来创造价值。
    IT规划的方法
    IT规划的方法需从现状分析、信息化应用蓝图设计、信息系统实施计划及IT治理四个层面分别切入。
    现状分析，是在企业战略分析的理解之上，基于业务分析、管控模式的分析和IT现状分析制定和规划企业的IT战略。
    ——核心业务模式的分析是信息技术在提高效率、降低成本方面商业价值的核心。为实现企业战略目标中的“做什么”，IT战略需要确定建设哪些信息系统，并明确系统的分布要求。根据战略目标中的“什么时间做”，IT战略需要确定信息系统的实施路径。最后，在“怎么做”的维度，IT战略要确定信息系统需要满足哪些核心业务功能。
    ——管控模式的分析，决定着集团和各级业务单元的管理边界和信息边界。企业需要根据管理边界下的管控重点确定对IT的关键需求。
    信息化应用蓝图设计，是结合软件市场及相关案例分析，在IT战略的指导下规划IT蓝图，确定各系统功能边界，以及各功能模块与软件系统的对应关系。
    信息系统实施计划，是划分IT建设项目、制定建设计划并进行投资估算。信息化建设和管理提升要同步进行，真正实现总体规划、分步实施的理念。将IT系统愿景分解为具体可执行的行动计划，并分析各子项目之间的逻辑关系，保障各子项目的顺利实施。
    IT治理包括四个方面：在资源配置上，明确IT部门人员要求与外部资源的利用；在流程方面，将关键流程进行优化；在绩效方面，建立ⅡT部门及其岗位的绩效考核体系；在组织方面，明确IT建设各个阶段的组织要求。
    让战略落地的“战略执行保障体系”（SISS）
    AMT咨询提出的战略执行保障体系（SISS），描述了以会议管理、经营分析，计划预算考评为基础的决策支持体系，以业务流程梳理优化、供应链管理体系化及知识管理为基础架构的管理提升方法，以IT规划、选型、监理和评估改进为手段的信息化支持。SISS提供的一系列方法论和体系支撑企业实现战略管理的闭环，保证战略落地。以下做简要介绍：

    首先，建立经营分析体系有助于企业形成强大的信息数据库，在战略执行过程中，通过分析经营数据，明确数据间关系，并对企业运营情况进行更加深入客观的分析。为企业制定明确的战略目标，战略规划和年度计划预算提供数据支持，也为企业在战略执行过程中分析决策，评价调整提供参考。
    其次，会议管理可以将战略闭环管理过程中的重要会议有效的管理起来，对于企业各层级间及时沟通交流、有效决策等提供管理支持。
    再次，业务流程梳理帮助企业规范战略制定分解和年度计划预算制定的流程，确保战略的协同制定和预算对战略规划的承接。另外，通过对战略的解析，明确需要重点梳理优化的核心流程，通过业务流程优化，帮助企业提高流程运作效率，提升企业核心竞争力，为实现战略目标提供保障。
    最后，通过对企业信息化的规划、选型、监理和评估，帮助企业通过信息系统将信息整合，流程落实，管理规范化，从而实现对战略全过程的闭环管理。

作者：《AMT前沿论丛》编辑部 来源：《AMT前沿论丛》2010年第8期