团队如何利用设计思维来避免“最差”选择
试图使团队在关键产品或团队决策的最佳途径上保持一致是非常困难的。以产品为中心的，由内而外的团队使用“精疲力尽”的决策技术，导致“最差”选择，因为这种选择冒犯了最少的利益相关者。
从对客户重要的角度出发，这种“最低公分母”方法导致次优决策。这就像让勒布朗·詹姆斯加入您的篮球队，却迫使球队中的所有人都像贾里德·达德利 （Jared Dudley ）一样打球。“最小公分母”决策使任何人都不高兴，而使目标客户没有利益。
为了打破这种模式，团队需要采用以客户为中心的，由内而外的视角，内部利益相关者可以识别，理解并理解目标客户。团队可以通过深入了解目标客户，他们的待完成工作以及做出最佳“最佳选择”权衡决策所带来的收益和痛苦，来避免“最差”的困境。
我想用这个博客“大声思考”有关设计思维如何帮助团队迈向最佳“最佳选择”的想法。
设计思维的作用
设计思维及其在识别和理解客户获得收益和完成特定挑战的痛苦方面的指导，是避免这种“最差”困境的最佳方法。Design Thinking通过在特定客户机会的背景和约束下直接与客户互动，发现未满足的市场，产品和服务需求。“设计思维”抓住机会，产生创意，原型，测试并完善解决方案。 让我们看看如何利用客户旅程图来避免这种“最差”的困境。
设计思维：向最佳“最佳选择”行驶的车辆
客户旅程图 是一个简单的练习，可帮助您深入了解目标用户。将客户旅程图视为一种故事板，可以识别要完成的客户工作，以及完成特定挑战（例如，购买保险，选择假期，建立一家公司）的相关收益（价值陈述）和痛苦（障碍）。压缩机，修复无法运行的火车）。
让我们看看如何利用设计思维来提出最佳的“最佳选择”。
假设我们针对目标市场的挑战声明的重点是“减少计划外的运营停机时间”。该细分市场可能包括医院，炼油厂，工厂，生产厂，体育馆，主题公园，购物中心，大学，发电厂以及任何可能导致计划外停机造成财务灾难的运营，同时还会降低客户满意度。
首先，为每个目标角色创建一个客户个人资料（参见图1）。
图 1：客户资料： 运营总监
客户资料捕获以下信息：
为了支持团队的挑战声明，Persona需要完成的待完成的工作（动作或决策），即团队要完成的任务，价值主张，衡量进步和成功的指标。
目标Persona将实现的收益（或收益）。这些是“待完成的工作”创造的收益。
痛苦（或障碍），这是目标Persona为了完成“待完成的工作”而需要克服的挑战。
接下来，我想通过为每个角色（操作，采购，市场营销，维护，库存管理等）创建一个客户旅程图来扩展“客户资料画布”。在本练习中，我创建了一个汇总的“客户旅程图”（参见图2）。
图 2：运营主管客户旅程图
客户旅程图的优势在于，它为“要做的工作”以及旅程的五个阶段中的每个阶段所带来的痛苦和收获提供了另一个更详细的视角（注意：您的旅程可以或多或少而不是5个阶段。请 将此模板视为准则，而不是法令。）
最后，我想使用“ 客户价值图”进入“解决方案”模式，该图标识：
可以组装在一起的不同产品和服务组件或资产，以帮助我们的目标Personas完成他们的待完成工作。
创造者，详细介绍了我们如何根据我们的产品和服务为目标角色提供预期的收益和增量收益。
止痛药，概述了我们可以根据我们的产品和服务为目标Persona的挑战提供止痛药。
图 3： 客户价值图
一旦针对每个目标角色完成了此练习，我们现在便有了要完成的工作以及相关的收益和痛苦的全面列表。然后，我们可以利用一个设想研讨会 ，该研讨会将关键利益相关者召集在一起，讨论，评估并将待完成的工作融合到潜在的解决方案中（见图4）。
图 4：优先级矩阵
促进此优先级排序过程的一个技巧是，着重于就收益和痛苦在不同选项的相对位置方面的理解背后的原理。正是基于对基本原理的理解，我们才能朝着最佳的“最佳选择”迈进。融合来自不同选项的最佳理论基础，从而得出最佳“最佳选项”。
一旦您记录并分类了来自不同利益相关者的基本原理，这些利益相关方便可以采用一种无偏见的，基于价值的方式，以新??的方式融合不同的基本原理，从而为目标客户创造新的价值，同时避免个性攻击。
摘要：避免“最差”的困境
团队可以采取以下措施来避免“最糟糕”的困境，而应将团队重点放在致力于最佳“最佳选择”上：
试图通过使用角色配置文件和客户旅程地图来清楚地了解目标客户的 挑战。
在目标客户的待完成工作上确定并取得共识，了解与目标客户挑战相关的价值来源的得失。
评估，构思和混合要完成的工作，获得和遇到的麻烦，以提出潜在的解决方案来解决客户的挑战。
根据与每个选项相关的收益和痛苦，辩论不同解决方案背后的基本原理（而不是个性）。
最后，寻找机会以新的方式整合或融合不同的原理，以创造最佳的“最佳选择 ”。
所有 这些以客户为中心的思想和想法都结合在一起，创建了以客户为中心驱动的数字化转型价值创造路线图，该路线图可以不断了解客户以提供持续的价值，如图5所示：
通过深入了解客户试图实现的目标以及为什么在推动团队调整和采用的背景下，这对他们的业务和运营模型很重要，来确定价值创造的来源。
通过可组合，可重用的数据和可根据客户的业务和运营需求将其拼凑在一起的分析“资产”来整理价值创造的来源。
通过将结果数据和分析见解以动态，敏捷的方式驱动规模发展，将结果数据和分析见解集成到团队的价值链/价值网络/价值生态系统中，从而实现价值创造的来源的运营。
我希望这个设计思维过程不仅可以帮助您的团队避免“最坏的选择”，而且可以帮助推动跨团队的协作，并最终实现追求最佳的“最佳选择”。 现在，如果我们只能让我们的政治领导人这样思考……

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