【行政与人力专题1】九段HR经理和九段秘书

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收藏 2010-11-08

（为提高行政与人力版块的人气和学术氛围，欢迎大家提供【行政与人力专题讨论】话题，可以直接在本帖后跟帖，好的建议奖励500论坛币，直接站内信给我，谢谢！）

九段HR经理你在哪个层次？

HR经理作为企业人力资源管理的管理者，在同等岗位上各个HR都有可能享受不同等的待遇，造成这种差异的不仅仅是单纯的管理能力，更重要的是我们要让团队懂得这样一个道理，结果不同，人生不同，人生是结果的积累，结果决定人生。

　　一段HR：“发信息，等消息”。

　　一段HR经理做的事情是“发信息，等消息”。把招聘信息发出去，然后等待应聘的简历或消息，发布的渠道也许是网站、也许是人才市场，也许是猎头公司，反正是发出去了，把发出去当成结果，那么，这样的HR经理一个月你给多少钱？1000元差不多了。所以，发出信息不是结果，有效简历或消息的回复才是结果。

　　二段HR：“紧跟踪，做分析”。

　　二段HR经理发出信息，还要“紧跟踪，做分析”。每天搜索网上应聘的简历，注意收集来的招聘信息数量多少，质量高不高，以判断招聘渠道的有效性，如果投递简历的很少，质量不高，就应当立即采取措施，立即做出调整。
　　同时，要主动出击，亲自到人才市场调查，与人力资源专家、同行了解人才招聘的特定渠道，直到找适合本公司、本岗位的快速渠道，最大程度地获得高质量的应聘信息；对公司重要人才的招聘，要到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司合作，亲自去招聘，二段HR经理将高质量的应聘量作为自己的结果。所以，回复不是结果，高质量、有速度的回复才是结果。二段HR经理给多少月薪呢？3000元可以了。

　　三段HR：“凭经验，做判断”。

　　三段HR经理“凭经验，做判断”。没有标准、没有方案、没有流程，大致有个面试提纲或领导的要求，然后就去面试应聘者，与应聘者随心所欲地聊天、谈话，然后凭借自己丰富的经验，做出是否可以推荐的结论。面试过程本身成了结果，面试的质量却无法保证，面试的方法也不可能传承。所以，面试本身不是结果，保证质量并且质量稳定才是结果。三段HR经理给多少月薪呢？5000元不少了。

　　四段HR：“做标准，严考核”。

　　四段HR经理“做标准，严考核”。根据岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程，提出资格、文化与业务考核操作方案，当有一定数据积累时，组织开发出本公司人才招聘信息化系统，做招聘的工业化。但是，这样做的结果是用人部门见到的只是一张看上去很合格的报告，而对应聘者了解并不深刻。所以，提交报告不是结果，让下一道程序的考核人了解应聘者才是结果。四段HR经理月薪8000元蛮可以的。

　　五段HR：“做交底、给推荐”

　　五段HR经理“做交底、给推荐”。对于通过面试的应聘者，特别是特殊人才或重点人物，HR经理在提交面试报告之后，要向用人部门领导做面对面“招聘交底”，对记载的事实与数据，做一个细致的讲解，结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的质量。对于特别重要的应聘者，HR经理应当参加部门经理或公司领导主持的复试，并在复试后结合初试结果提出参考意见。
　　但是，新员工入职不是结果，新员工成为公司需要的人才，通过试用期才结果。五段HR经理月薪12000元相当可以了。

　　六段HR：“做培训、做监督”。
　　六段HR经理的结果不是把人送到部门就算完成了，通过开展系统性的培训，让新员工尽快地适应公司的文化、业务、工作节奏，帮助新员工能够经受住试用期的考验，努力成为正式员工；同时，要把培训当成重点的考核机制，把定期监督新员工在各部门的表现当成平时考核机制，对于试用期间不合格、不合适的员工，要建议用人部门立即采取措施，尽快解除劳动合同，以避免公司与员工最后的结果是双输。
　　所以，员工培训与考核不是结果，通过培训与考核留下合格的员工才是结果。六段HR经理18000元不为过。

　　七段HR：“做文化、做推动”。
　　七段HR经理“做文化、做推动”。七段HR经理不是将自己定位于招聘主管，陷入具体的招聘业务之中，而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之一，协助总经理或主管领导做公司文化的建设与推动。把员工的成长放在首位，帮助员工做个人战略规划、提高职业化水平的，树立公司提倡的价值观，为团队输入强大的精神动力等。所以，留下合格的员工不是结果，让员工在公司中成长进来，为客户、为公司、为自己创造更大的价值才是结果。七段HR经理22000元的月薪当之无愧。

　　八段HR：“做战略、做梯队”。
　　八段HR经理“做战略、做梯队”。八段HR经理不是“救火队长”，每天被各部门经理、公司领导摧着要人；八段HR经理首先对公司战略理解透彻，并能够根据公司战略，制定出符合总经理要求的人才规划战略，并执行到底，不但要做到“要人用时有人用”，还要做到“能人走时有人顶”，为公司战略实施提供强大的人力资源的支持。所以，一个阶段的招聘成功不是结果，把招聘当成一种日常业务，做战略性人才储备，形成人才竞争机制，优化员工队伍才是结果。八段HR经理给25000元月薪理所应当吧。

　　九段HR：“做流程、做传承”。
　　九段HR经理“做流程、做传承”。九段HR经理不仅是公司执行的标兵、职业化的表率，同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者，本身就是战略管理者，他要考虑公司的持续性发展，所以，要做招聘工作的工业化，就是将上面做的工作标准化、流程化、工具化，做传承。不论谁来接替他的工作，公司的招聘工作依然可以高效率地运行。九段HR经理给月薪3万我们也觉得不多吧。

PS：在我和领导交流时，领导很欣赏这种说法，但同时表明，这样的价码不仅看“级别”，还要结合区域和行业。

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江湖依旧

2010-11-8 21:52:43

请问你是几段秘书？？？

      秘书对于我的工作而言,有时不亚于一位副总裁的重要性!因为他的存在,才使我专注于思考和决策。有人说我事半功倍,那么至少
一半是我的秘书的贡献。
      在GE工作的20年时间里，因为我有位优秀的秘书最少为我节约了一万多个小时。
                                                                                                                        ——全球第一CEO杰克.韦尔奇

年薪1200万的“打工皇后”，和黄集团总经理洪小莲说：“我之所以有今天的成就是因为我有过18年的秘书工作的经历”。
——李嘉诚原秘书洪小莲

九段秘书的提法是源于一个总经理要秘书安排会议的一个案例，总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。在这件事下，什么是任务？什么是结果？通知到所有参会的人员，想要的结果是什么呢？针对同一个会议，一段秘书到九段秘书给出了不同的答案。

一段秘书的做法：发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。

二段秘书的做法：抓落实——发通知后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。

三段秘书的做法：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。

四段秘书的做法：勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。

五段秘书的做法：细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。　

六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。

七段秘书的做法：发记录——会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请求总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。

八段秘书的做法：定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。　

九段秘书的做法：做流程——把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系。

从以上案例中的九个不同段位的秘书的工作方法我们不难看出，由于对结果的追求程度不同，秘书的工作内容也发生了很大的变化。也就是说对于工作理解的不同，对待工作态度的不同，造成了工作执行力的不同，也就是整个工作取得的成果产生了翻天覆地的变化。按照九段秘书不同的做法我们的工作可以得到九种不同的结果，也就是我们日常工作中任务与结果的差别。正如我们之前提到的，目前任务与结果的差别，恰恰是很多企业的“心病”，中国的企业不缺乏思想，不缺乏人才，也不缺乏严谨的制度，更不缺乏可行的发展战略，而是缺乏执著执行力！

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江湖依旧

2010-11-8 21:52:57

从“九段秘书”看员工发展

——“九段秘书”给您的启示

秘书是企业或团队一个最基础的职位，企业或团队也不是仅靠秘书支撑的，依靠的各个岗位的众多员工。因此，“九段秘书”仅以秘书为例，其倡导的理念却通用于企业或团队的每一位员工。

任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？

　　关键就在于，我们没有把重点放到结果上，被“完成任务”迷惑了。其实在大多数情况下，对于我们想要的结果，不是办不到，而是因为我们没有执著地办到。

　　模拟测试：总经理要秘书安排会议
　　总经理要求秘书安排次日上午9点开一个会议。在这件事中，什么是任务？什么是结果？通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议，来做服务，这是“任务”。但我们想要的结果是什么呢？

　　下面是一至九段秘书的不同做法，大家不妨边看边对照，如果你是这位秘书，你会做到第几段呢？

　　一段秘书的做法：发通知。用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。

　　二段秘书的做法：抓落实。发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。

　　三段秘书的做法：重检查。发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参与，确定有没有变动；对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，为总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。

　　四段秘书的做法：勤准备。发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室几月几日(或是周几)几点到几点有会议。

　　五段秘书的做法：细准备。发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备；同时呢，还主动了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这个议题相关的资料，供他们参考(领导通常都是很健忘的，否则就不会经常为过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵)。

　　六段秘书的做法：做记录。发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录(在得到允许的情况下，做一个录音备份)。

　　七段秘书的做法：发记录。会后整理好会议记录(录音)给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。

　　八段秘书的做法：定责任。将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。

　　九段秘书的做法：做流程。把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！

　　从以上九个不同段位的秘书的工作方法我们可以看出，由于对结果的追求程度不同，秘书的工作内容也发生了很大的变化。这种做事的理念和方法，不仅仅是秘书需要学习，其实是我们每个人都应该学习的。

　　因此，在日常工作中，有这样两个问题是我们需要不停自省的：

　　1.我想要的结果是什么？

　　2.我的做法是否能保证拿到这个结果？

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九段秘书系列1——从九段秘书看员工的发展.doc

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江湖依旧

2010-11-8 21:53:22

“九段秘书系列”2

吴士宏的从入门到九段攻略
　　
　　“我要那份风不息则飞扬不止的境界。”——吴士宏从医院护士辞职进入外企，从一名勤务人员一步一步努力，成长为IBM中国区的南天王，再到微软中国区CEO，吴士宏的故事就像金庸武侠小说里的大侠一样，从无名小卒一致修炼到武林顶尖高手，吴士宏的故事之所以迷人，是因为那些小卒子们希望看到一本从入门到九段的全攻略，吴士宏每次看起来都不可能实现的理想都一一被她实现了。
　　
　　挥着理想的翅膀
　　
　　随着改革开放的开始，吴士宏开始了她人生的最大一次变革——辞去曾给予她无数帮助和关怀的医院护士工作，带着自学大专学历去打拼新历程。
　　吴士宏对当时的自己的评价是，很丑很笨。第一份让她战战兢兢、惶恐不安的高级工作是，IBM北京公司的勤务。
　　顺利成为IBM勤务人员后，吴士宏非常勤恳的对待工作，因为要同时为几个上司服务，每天跑腿跑到脚肿得穿不进鞋。一开始因为没经验，忙着一个领导的工作而顾不上另一个，经常看领导眼色。很快，吴士宏竟就琢磨出窍门，自己总结了一套“优先时间管理法”。勤务工作被她做的有声有色。
　　在一次检查桌椅板凳的工作中，吴士宏看到了IBM公司招收的第一批本地工程师。在桌子下面，她听到了这群“高级人”的谈话。她突然冒出一个想法把自己都吓了一跳，“我不能加入他们吗？”为此，她认真做了调查，并郑重考虑了三天。抱着破釜沉舟的气势，她来到培训部经理面前，诉说自己的愿望。最后说了句，“请给我一次机会吧，考不上我自己不后悔；要是我能考上，我不会让IBM后悔！”吴士宏说，就是这句话，这种不顾一切的激情，感动了培训部经理。从此，她的人生才正式开始了不同的篇章。
　　经过熬夜死磕的顽强精神，吴士宏通过了培训考试，正式成为助理工程师。这是理想的第一次实现。但这只是理想的小小开始。在参与工作接受更多培训后，吴士宏的理想升格了，她想要成为一名销售员。之后5年的销售员工作，成为她日后成功的关键基石。
　　在销售员的职位上，她表现出众。因着理想，她更加努力地学习，更加拼命地工作。在这5年时间内，她从销售员做到销售经理。人生终于开始了不同，她终于跨入心中的“高级人”行列，她终于抛开自卑，越来越自信，她发现，自己原来不是丑小鸭。
　　从此，在IBM的职业生涯一路攀升。先是调任IBM华南区销售经理，之后顺理成章被提升为华南区总经理。
　　吴士宏此时的理想，也是她给团队定下的内部目标——超过IBM上海华东分公司。因为各种因素的原因，华南业务超过华东，在外企内非常罕见。这个理想的实现，被吴士宏自己评价为“奇迹”。而她“南天王”的称号自此声名远扬。
　　几年后，让吴士宏最终决定离开微软的原因同样是理想，吴士宏在自传中写到“为了理想而来，既然无地方给我实现理想，那就挂冠吧。”理想，是支撑吴士宏一路艰难前行的强大动力。如果没有这些不断更新的理想，也就没有今天被称为“打工女皇”的吴士宏。吴士宏实现理想，理想成就了吴士宏。
　　
　　团队力量
　　
　　第一次让吴士宏感到团队力量的是在她用死磕精神拼来的第一次培训上，也是经历了这次培训，吴士宏从一个外派到外企的勤务人员，成为外企助理工程师。
　　这是一场近乎残酷的培训。
　　在培训开始前，吴士宏已经经历了多次考试，这些考试，有着严格的标准。如果成绩不理想将被取消培训资格。到了培训地香港，如果期间考试不合格，还有被“退回”的危险。
　　学习过程很艰难，但吴士宏兴致勃勃甚至感觉幸福。因为同批八个人一起学习，互帮互助。无论问题多难，大家一起讨论，一起破解。吴士宏说，有个优秀的集体真好。大家互相无私地帮扶。这让吴士宏第一次感受到什么是“团队精神”。
　　在香港参加正式培训期间，所有人顶着随时被退班的压力，精诚合作——全组一起熬夜。所有的作业必须组员配合才能完成，因为IBM营销队伍最典型的特征就是团队配合、沟通一致。
　　白天学习，晚上和同事一起对笔记，帮助后进同学。当培训结束时，他们全员班师回朝，无一人掉队，而且还带着不错的培训成绩。
　　多年后，每当吴士宏调离一个职位时，最舍不得的就是她带出的团队。在IBM时是这样，在微软时也是这样。
　　吴士宏在接任IBM华南销售经理时，通过大会小会呼吁不止的方式，用她的精神和目标感染团队，使团队有了共同的目标，进而团队有了共同的追求。所以才实现了日后的“奇迹”——超过华东公司。
　　面对着IBM华南公司的乖孩子们，吴士宏把他们踢出门外，让他们大胆犯错，到社会上去历练。经过两年的亲手打造，这个团队已经具有强战斗力。吴士宏说，她离开IBM时，“最心念的是我的团队”，在工作报告中她强调要更加大力度培养本地人才！
　　当吴士宏接任微软中国总经理时，她最骄傲的也是由她亲自打造出的优秀团队。用吴士宏的话说，她带出来的团队“特别能战斗”。
　　在吴士宏决定离开微软后，她在团队中不再做出决定，而是等待大家“争吵”出结果。因为她离开后，这个团队仍然要继续战斗，对未来的每个任务，都必须由团队来理解和制作，这样才能保持团队强的执行力。她不能再给团队留下个人施加的影响。这就是一个优秀的职业经理人，当她离开，团队已经强大。
　　吴士宏在离开时，留恋着她手下的每一位战将，她在自传中写到“四月儿是我的助理，忠诚仗义，能找到她是我的福气......”“大龚是我的司机，起早贪黑十几个月，一心盼着我成功......”。只言片语，就可以深刻感觉到这个团队的团结和凝聚力。
　　吴士宏是幸运的，她自己也这样觉得。她努力抓住了每一个机会，通过拼命的“死磕”达成了一个又一个理想。一个优秀的团队帮助了她的成长，她又一力帮助了众多优秀团队的成长。
　　她的事业历程，让我们看到了该怎样从一名普通的员工成长为一名优秀的职业经理人。这其中包含着个人和团队共同成功的闪光点。

九段秘书系列3

从九段秘书谈管理

　　古人以“九”为终极之数，以“九段”为棋艺最高之界。佛云：“九九归一、终成正果。”虽是周而复始之意，实质是一种升华、再造甚或涅槃重生。
　　九段秘书即为秘书的九层境界。做到第九段的秘书是优秀秘书的标杆。更有业内人士戏言，做到“九段秘书”离“总”的位置已不远。
　　秘书是企业一个最基础的职位，企业不是仅靠秘书支撑，依靠的是各个岗位的众多员工。因此，“九段秘书”仅以秘书为例，其倡导的理念却通用于企业的每个员工。

　　九段秘书
　　一段秘书发通知；二段秘书抓落实；三段秘书重检查；四段秘书勤准备；五段秘书细准备；六段秘书做记录；七段秘书发记录；八段秘书定责任；九段秘书做流程。
　　当秘书做到第九段时，所做的这个标准化的流程，就可以形成一个不依赖个人的体系。
　　任何任务都会得到结果，但结果与结果又大有不同。所以，执行力是决定企业成败的关键。员工的工作方式会决定企业的整体执行力，当员工做到“九段”时，企业的执行力就可以得到最大化体现。秘书或员工从一段做到九段，自己的职业生涯也会实现质的飞跃。
　　如何使员工都能够从“一段”飞跃至“九段”，企业的管理模式是解开问题之锁的金钥匙。
　　
　　以人为本
　　德鲁克说“管理的对象是人，管理的任务则是使人类能够扬长避短、共创业绩。”
　　在以人为本的理念下，员工之于企业，不再是简单的打工者，对企业的认同度和责任感也会大大提高。
　　企业的主体是员工，不同的员工形成不同的组织，不同的组织决定不同的业绩。在这个过程中，人才起到了决定性的作用。这也是为什么21世纪的竞争归根结底是人才的竞争。
　　现代企业的主导力量是知识型员工。这些员工的知识、能力和相互之间的关系，给企业带来莫大的影响。领导的知人善用，在企业中就变得至关重要。
　　某管理咨询公司在做一项调查时发现，员工最重视的不是薪水和待遇，而是自己所从事工作能给自己带来怎样的发展。优秀的组织和平台，可以使普通的员工达成不普通的业绩。
　　
　　因使命而聚集
　　现在众多企业还在为员工的大量流失而迷惑不解，孰不知，如果员工对企业的使命和远景不认同的话，就只能是“身在曹营心在汉”。志同才道合，只有拥有一个共同的目标，员工和企业才能激情满怀的朝着一个方向进发。正如杜拉拉在进入DB（公司名）时，对DB充满着敬仰之情。她为能在这样的公司上班而感到骄傲和自豪。这才是杜拉拉肯拼命工作的一大前提。
　　一支忠诚的团队可以创造一次又一次的崭新业绩，而凝聚团队的是共同的使命和价值观。每当一个使命完成时，各个员工都能明白自己在其中起到的作用，自己对这个使命所发挥的影响。曾经的IBM中国经销渠道总经理吴士宏在调任IBM华南区销售经理时，给团队制定的目标是，要超过华东区，在众人对她“痴人说梦”的论断中，吴士宏带领华南团队在之后的两年内，业务接连翻翻，终于超过华东分公司，她也自此被冠以“南天王”的大号。
　　拥有9000多个办事处，世界上最大的零售经纪网络琼斯公司，成功的关键就是为组织找到了众多合适的员工，并向他们慢慢灌输强烈明确的共同使命。
　　企业的人力资源部门在为企业招聘时，要做到慧眼识珠，为企业寻找志同道合，适合岗位的忠诚员工。
　　
　　给员工自主和支持
　　员工最需要的是指导和评估标准，要清楚他们的工作方向以及需要他们承担的责任。所以，企业要给员工明确任务和目标方向，同时要授予他们自主权。当然，授予自主权并不是放任不管，管理者应对员工进行监督和支持，在必要时要给予合适的激励。
　　授权的重要前提是，领导者能够了解每个手下员工的专长，并使其充分发挥。使员工真正能够做到扬长避短的是优秀的组织，因为在这样的组织中，各个成员可以做到优势互补。琼斯公司会授予投资代表经营自主权，前提是员工必须贯彻执行公司的战略和原则。在琼斯公司的企业文化中，强调整体盈利水平的提高，而不是个人所得的份额。制度原则的保证是实现这一切的重要前提。
　　
　　制度保证
　　激励行为要有科学制度的保证，才能达到真正的效果。
　　谷歌公司建立了严谨的公司内部信息管理系统，用以分析业绩状况，确定发展趋势，使企业保持前瞻性。公司设立“信息仪表盘”，可以提供每个业务领域的即时信息。在谷歌公司里，每个决定都是基于定量分析，根据数据来做决策。
　　吴士宏对IBM制度的描述是，在IBM从来用不着患得患失老板是谁，也用不着太过依靠老板的提携，有一整套规矩摆在那儿，是所有人统一的标准。
　　这是企业“法治”的精髓。
　　员工不用费尽心思地揣摩上司的心理，不用为了和领导打好关系而坐立不安。只要你专心于自己的分内工作，做出业绩，公司的制度自然会把你提升到你应得的位置。所有的回报只需要你专注于你的工作。
　　制度的保证可以让员工一进入企业就明确自己的短期和长期目标，不会感到茫然无措。目标的明确又可以带给员工强大的工作动力，因为制度告诉所有的员工，付出就会有回报。
　　员工是公司最重要资产之一，是决定企业成败的关键。而拥有完善制度的企业，是员工迅速成长的助推器，会带给员工快速的发展和成长的机会。企业的发展与员工的成长相依相存，不可分割。你强大，所以我强大。

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九段秘书系列2——吴士宏的从入门到九段的攻略.doc

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