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波士顿咨询《CEO对危机时期领导力的反思》研究报告

报告简介

历史上充满了领导人奋起迎接危机挑战和在危机重压下崩溃的故事。领导人是如何处理今天的危机的？我们能从他们的言行中学到什么？

我们最近分析了领导绩效，发现由强势CEO管理的公司产生的股东回报比由弱势CEO管理的公司高出20多点。领导人必须保护员工的健康，保持士气和商业势头，应对需求冲击，调整战略。而且，他们不得不在远程办公，因为他们知道，在危机中，行业的波动性和首席执行官的流动率是最高的。

成功的首席执行官有何不同

疫情之前，我们对7000名CEO的进行了研究。有三个发现在今天仍然特别重要:

•成功的领导者会采取长期、外向的方法来实现目标和战略。他们关注未来，而不仅仅是现在。他们从事“生物思维”，这是一种适应能力和灵活性的衡量，非常适合理解复杂系统，尤其是在危机时期。他们的战略方法超越了财务业绩，使企业的能力和抱负与社会需求相匹配。

•成功的领导者同样重视非金融和财务业绩。他们在环境、社会和治理方面的得分是表现不佳CEO的两倍。表现最好的CEO在治理方面表现尤其出色。

•成功的领导者早早行动。CEO在第一年进行转型的公司的总股东回报高于CEO等待转型的公司的TSR。这一发现表明，在危机期间尽早采取果断行动是正确的做法。

在危机中，领导力更重要

一位首席执行官谈到了目的性如何让她帮助“人们走出悲伤，采取行动”，而另一位首席执行官强调，“通过提醒团队我们的目的和我们努力工作的原因，我们可以做更多的事情来处理危机，增强我们存在的理由。”“一家在疫情前没有目标的公司现在正在发展目标。这位首席执行官解释道:“这不仅对现在有用，对未来也非常有用，尤其是如果危机再持续一两年的话。”“目标激励着很多人，尤其是当你清楚地表明你所做的不仅仅是赚钱的时候。”

未来就是现在

许多首席执行官都说，他们正在同时解决当今的问题，并建立各自的公司，以在新的现实中取得成功。

随着经济活动的恢复，这些首席执行官们越来越多地思考疫情时代的举措。一位首席执行长透露，他的领导团队现在把20%的时间花在了更长远的目标上，这一比例高于正常水平。“你不能只是救火。危机带来机遇。它为接受变革提供了跳板，”另一位CEO建议道。“我们正在考虑调整我们的工作方式，使供应链本地化，而不是全球化。我们也在改变向客户提供产品的方式，以及客户如何安全地与我们的产品互动。”

一个CEO的跳板就是另一个CEO的平台。“头两个月，我们没有考虑战略。但后来我们把工作分成了两部分。在可能持续两年的经济复苏期间，我们应该做些什么？我们的长期目标是什么？我们发现，这场危机是一个很好的平台，可以将数字化转型等战略举措延伸到核心业务之外。”

大多数CEO都意识到，他们面临的可能是任期内最大的考验。

即使在不确定的情况下，企业也可以将目光投向固定的目标。一位首席执行官表示:“我们选择将注意力集中在你可以控制的领域，比如数字渗透和其他不受经济状况影响的战略重点。”“然后我们与董事会达成一致，制定更短、更可靠、更简单的目标。”

在疫情期间，CEO们不得不寻找新的信号来了解业务、市场和整体经济。

引领经济走出危机

大多数CEO都意识到，他们面临的可能是任期内最大的考验。每句话和每一个行动都能激发或被误解。“我们有很大的机会来培养同理心、自我意识和突破思维，”一位首席执行官说。“你需要突破性的思维才能看到未来，你需要自我意识和同理心来联系和理解你自己的目的，公司的目的，并知道如何塑造公司的未来。”

一位新任首席执行官说，疫情是他的火的洗礼。“如果没有这场危机，”他解释说，“我可能会更犹豫地采取行动。它提高了我参与的能力。“对其他人来说，一切都是为了前进。一位首席执行官表示:“我们面临的挑战是保持现实和乐观，并为更广泛的情况做好准备。”“我们需要将COVID-19作为一个增强自身能力的机会，并将其作为尽可能提高抗逆转录病毒治疗水平的基准。”

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