三、 事必躬亲造成了人力资源的浪费

现代领导者要处理和面对的事情很多，在瞬息万变的现代社会，领导的任何一个选择和决策都会产生巨大的影响，因此对每一事物和问题的处理都应慎重，如果时时刻刻日理万机，根本无从整理头绪，认真决策。日理万机的结果是使领导者陷入忙忙碌碌的事务之中，无法集中精力考虑和抓好一些全局的、长远的事情。学者P.F德鲁克认为一个有效的管理者善于处理和利用自己的时间，认清楚自己的时间花用在什么地方，了解时间是一项限制因素，时间的供给永远没有弹性，时间永远是最欠缺的，必须要记录自己的时间，管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，善于集中自己的零星时间。如果管理者每天分不清工作的主次，就会造成管理者时间和精力的浪费。

领导者的一个重要职责就是把不同的人组织起来，使得人尽其才，物尽其用。有效地发挥下属的才能是取得较高领导绩效的关键，领导者的价值和领导效能，并不是以事必躬亲来衡量的，盲目忙碌的领导方式是不善授权的体现。领导层次越高越要注重授权，一则他面临的事情大，二则他承担的责任大。因此，即使他不满意下属的工作，也必须下决心授权给下属，自然这种授权以不危及全局为限。如果把一个组织的管理比做金字塔形的层级管理的话，领导者应该是处于最高的金字塔顶端，金字塔之所以能够稳稳当当，是由无数普通管理人员以及组织的其他成员构成的基石支撑着。没有一个领导者能够不通过别人而仅靠自己的能力获取成功。

古人云：“国有三不祥，夫有贤而不知，知而不用，用而不任。”如果领导者企图把所有的工作都做完，事无巨细亲自裁决，亲自过问，那么将会抑制下属独立工作的积极性，难以调动下属的主动性和创造性，不利于培养能独挡一面的下属和接班人，最后导致“蜀中无大将”的局面。同时成功的领导者应当明白用人不疑，疑人不用的人才培养观，放开管制的思想，让下属放心大胆的去做，才能真正达到科学授权的现代领导理念。美国总统罗斯福说：“一位最佳领导者是一位知人善任者，而在下属甘心从事其职守时，领导要有自我约束力量，而不插手干涉他们。”

当年汉高祖与韩信有这样一段精彩的对话。上问曰：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“於君何如？”曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。”

汉高祖刘邦曾经说过：“夫运筹策帷幄之中，决胜千里之外，我不如子房；镇国家，抚百姓，保证粮饷，我不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”

一个成功的领导者，要成就一番事业，应学会知人善用，量才授职。善用人首先是善于识别人的长短，善于识别人的长处和短处，才能善用人。量才授职是善于把不同类型的人才组成互补结构，构成一个科学的年龄结构、知识结构、智能结构、个性气质结构、专业结构和工作组织结构相对合理的群体，利用群体的优势来弥补个体素质的不足，使每一个体各显所长、互补其短，使组织发挥最大的效用。


四、 克服事必躬亲必须科学授权

所谓授权，就是指领导者授予下属一定的权力，使其在领导者的监督下，自主的对本职范围内的工作进行决断和处理。授权是领导过程中普遍的现象，是领导者行使自主职权的一种重要方法，是领导者智慧与能力的扩展与延伸，可以直接影响到领导者的工作效率。奥地利学派的哈耶克（1945）首先提出组织效率取决于决策权和对于决策权起支撑作用的知识之间匹配程度的观点。现实生活中，企业存在着知识与决策权不匹配的问题，哈耶克认为有两种途径可以解决这样的问题：第一，将知识传递给具有决策权的人（集权过程）；第二，将决策权传递给具有知识的人（分权过程）。决策可以由企业的经营者做出，也可以由经营者协调各业务部门或知识单元的决策而形成，即决策权的配置可以采取集权和分权两种方式，两种配置方式下企业的组织效率存在差异。

授权理论根源于“参与式管理”理论和员工工作参与理论。“参与式”管理理论强调管理人员和员工分享决策权，以增强员工的工作成就感和工作绩效。员工工作参与理论强调管理人员与员工分享权力、信息、奖励以及增加员工培训的机会、管理层次，以增加员工工作的自由选择权。传统组织的典型特征就是领导者和员工处于等级链中，领导者为员工安排工作任务，并制定好完成任务的工作计划和具体工作方法，员工只需按部就班，既无需了解领导的整体意图，也无需发挥多少积极性、主动性和创造性。而授权则强调被授权者为他们自己的行为承担更多的责任，能够根据领导者设定的组织目标和远景来明确自己该如何完成任务，被授权者能够自己决定完成任务的行为和计划，也可以与领导者和其他员工共同决策、共同确定组织目标、个人目标以及确定个人目标与组织目标的关系。被授权后，员工开始变过去的被动控制为主动参与，成为自我协作、自我监督、自我管理、自我负责的个体或团队。加之被授权者身临工作一线，往往会比领导了解工作的实际情况，因此也能更具时效地处理工作中出现的各种问题。例如，麦当劳公司积极听取一线员工的意见，其中巨无霸和麦当劳T都是员工发明的，为了避免手指印留在小圆面包上用纸包汉堡的方法也是员工的智慧体现。所以，合理授权可以提高员工民主参与的积极性，从而导致员工的工作绩效得到改善，而员工工作绩效的改善又会进而坚定领导合理授权、民主用人的信心，从而形成一个通过授权民主用人的良性循环，不断提高领导用人的民主性。

影响授权的因素有很多，主要来自于管理者和员工两方面。管理者会担心失去权利：由于企业中的管理者已经习惯了拥有决策制定权，而授权需要管理者放弃一定的决策制定权并把权力下放到普通的员工手中，因此管理者可能会感觉自己的地位受到了威胁；管理者对员工不信任：管理者担心员工并不具备完全地自由运用权力和制定正确的决策权的能力，员工难以面对崭新的工作内容。员工会担心获得权力和承担责任，也会对观念和行为模式的改变感到不安。企业环境也会影响授权，信任和包容的环境会鼓励员工适当地冒险。如果企业并不支持团队工作，仍然存在旧的雇佣关系以及传统的官僚组织结构、缺乏适当的反馈和激励机制等等都会影响授权的顺利实施。企业是否具备优秀的企业文化也是使授权能否持久和成功的关键因素帮助性的企业文化（即人为本、员工相互鼓励以及有自我实现的信念）和参与性的企业文化（即员工的知识、创造性和变革性受到重视），都有助于员工对授权的正确理解，因为个体在企业环境是自由民主和不受限制时才能感觉到真正被授权。授权的企业文化可以培养员工的主人翁意识和自豪感以及创造性、适应性等价值观，以便于授权的有效实施。只有当企业同时满足了其内部和外部的需要，当企业中的人、制度、文化都愿意或者能够进行改变时，授权管理措施才能发挥作用。