任正非（2005)“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流……水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海……循环往复以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’，这个“圣者”是谁？就是企业家。”

           回看华为走过的20年，可以说，他胜出的关键在于，成功地扮演了一个“跟随者”到“超越者”的角色。他从1990年前后投入自主研发开始，就把欧美的西门子、爱立信、阿尔卡特等作为榜样，走模仿再创新的道路，它耐心地跟着巨头们身后亦步亦趋，并坚持以每年大约销售额的10％投入研发，同时保持研发的前瞻性，坚持不懈，等待机会，不断从低端、到终端、再到高端蚕食对手的市场。
         作为一个执著而有耐心的“跟随者”，华为最终冲散了“领跑者”们的队形。2010年，当北美巨头北电轰然倒下，诺基亚西门子和阿尔卡特-朗讯的左支右绌时，华为已成功进入行业第二之位，此时，他距离最后一个领跑者——爱立信也已经不远了。
        华为的成功正是来自于其文化上的东方和管理制度上的西方，这两者的完美结合。所谓文化上的东方，即华为创业至今一再强调的“危机意识”、“艰苦奋斗”甚至是“献身”精神，以及“忠诚”和“团队意识”，等等。这些文化融入到西方管理学上的制度、规范、流程，使华为在全球市场上爆发出惊人的竞争力：
         一方面，它既拥有东方的优势，比如低廉的研发成本，员工敬业和忠诚度，灵活的市场反应能力，客户服务意识等等，同时另一方面，它又具备了西方的特质，规范化、流程化和执著的效率管理，等等。

            让我们来审视一下华为过去20年的经验：
          首先是激励机制。内部期权，以及“干部能上能下”任人唯贤的文化，这是一家智力密集型企业最为重要的机制，因为技术公司的资源要素里，核心就是人；其次是真正的市场导向，贯穿了公司从研发到生产到销售等多个部门，使产品自始至终都有明确的战略，即客户为导向，它意味着清晰的产品路线，摒弃掉一些看不清的市场，并奖惩分明；第三就是战略聚焦。在经营上相当专注，回避跨行业，注重瞄准重点客户、重点产品，强调“压强原则”，甚至于不计成本。在管理上一开始就学习IBM等卓越的公司，一旦认准，就学习得很坚决，甚至要“削足适履”。
         “华为20年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的‘农民’，走在一条曲曲弯弯的田间小路，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞，走到今天。当我们打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。”