全员绩效管理在供电企业的应用与思考

2011-1-19

    ［摘 要］ 全员绩效管理是目前我国企业管理中的重要组成部分，供电企业在改革发展过程中，也充分认识到全员绩效管理所起到的重要作用和所处的重要地位。本文首先对绩效以及绩效管理概念进行简单的分析，并针对目前我国供电企业绩效管理所出现的问题，提出笔者一些相对应的改善措施和对策。
    ［关键词］ 供电企业，绩效管理，问题，应用
    目前在企业管理过程中，几乎所有的企业都用到了全员绩效管理，供电企业也不例外，在这些年改革创新发展过程中，绝大多数供电企业都充分认识到绩效考核管理在企业管理过程中所发挥的重要作用和所处的重要地位。但是这并不意味着我国供电企业中的全员绩效考核发展就是一帆风顺毫无问题的，而且存在的问题还较多，这势必会影响到供电企业全员绩效管理的管理成效，进而影响供电企业整体上的企业发展，因此对全员绩效管理在供电企业的应用进行思考，具有十分重要的现实意义。
    一、绩效与绩效管理
    绩效这个词最早是从英国流传过来的，简单的讲就是企业中每个员工的工作业绩，但是在实际的绩效管理过程中还包括员工实际的工作能力，完成工作的效率以及在工作过程中的工作态度等多方面的因素。而绩效概念联系在一起的就是绩效考核、全员绩效考核和绩效管理。所谓绩效考核，就是将绩效中所涉及的各种因素进行对比和考核，包括对员工工作业绩的相关评价、确认以及评比，并且将这些内容进行整体上的分析和应用，而目前绩效考核一般都是全员绩效考核，在范围上给予了一定的程度上的扩大规定。绩效管理就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
    通过全员绩效管理，可以使企业对人力资源安排做最为优化的调整和规划，实现人力资源的最优配置，促进员工的发展，不断提高员工的组织绩效。
    二、供电企业绩效管理存在的问题
    1.供电企业没有形成足够的全员绩效压力，员工积极性不足
    供电企业长期以来在计划经济时代形成了较为固定的管理模式，主要表现为粗放型，由于其自身生产技能水平上的客观限制，原先在对用工人数上没有进行必要的控制。在少部分供电企业，存在人情、亲情关系等方面的社会因素，企业吸纳了较多非电力专业毕业的员工，这就导致了企业在人员结构上缺乏合理性，一些供电企业还存在超员现象。人员结构的不合理，人力资源的浪费，都会在很大程度上影响到了供电企业全员绩效管理工作的开展。
    目前全员绩效管理是每个供电企业都会采用的管理模式，但是实际的管理效果以及执行情况良莠不齐，有些供电企业全员绩效管理只是走形式，形同虚设，以致员工没有压力，不会为了达到一定的成绩和目标而高标准的完成工作，这样自然也会严重影响到员工对全员绩效管理的积极性。
    2.盲目借鉴其他企业的绩效管理，缺乏自身特色
    供电企业实现全员绩效管理的前提，必须要明确自身岗位和部门的职责，以及不同的岗位对员工的不同需求，只有对岗位职责有明确的理解，针对员工进行有效的绩效考核，才能保证全员绩效管理的有效性。但是目前有些供电企业并没有做到这点，只是在全员绩效管理规划过程中，盲目借鉴甚至是照搬照抄其他企业的全员绩效考核，没有完全立足于自身企业的发展实际，没有在综合分析自身企业发展特点、优劣势以及相对应的措施的基础上来进行全员绩效管理，仅仅将绩效管理作为一项独立的管理过程，没有跟企业整体的管理体系充分结合，这样的全员绩效管理不但不能取得良好的效果，也无法真正发挥出绩效管理的作用。
    有些供电企业盲目借鉴其他企业全员绩效管理的主要原因在于，这些企业在内部有很多部门以及人员在岗位安排和部门规划上不合理，其职责的界定很多都是较为模糊的，而有些部门安排的职能与实际工作也是有出入的，这样就无法确定出明确的部门职能，只能简单的进行借鉴和抄袭。这种全员绩效管理一般都不会完全跟供电企业自身的管理体系相适应，即使可以简单的发挥效应也完全缺乏自身的管理特色，变成了企业管理体系中可有可无的一部分。
    3.绩效管理结构不合理，员工出现信任危机
    供电企业在长期发展过程中所形成了一些不良习惯，不少员工都习惯了吃大锅饭的管理模式，有些领导对绩效管理没有引起足够的重视，只是单纯的认为它是一种全新的管理模式，是目前企业管理中不可缺少的，对全员绩效管理的作用在理解上不够深入，只是简单的认为全员绩效管理就是对员工工作的评价。因此在全员绩效管理过程中，对绩效考核所规定的考核内容不细致、没有针对性，而针对绩效的参考标准又过于泛化和粗化。有的又过于细化，对参考标准制定表面上看起来很全面很科学，但是在实践操作中却非常困难，无法完成，这样也无法达到全员绩效管理的目的，反而会给员工的工作带来一定的压力，这些都是有些供电企业在全员绩效管理结构安排不合理的实际表现。
    全员绩效管理在有些供电企业因其管理结构不合理，在实际操作中并没有发挥出应有的作用，一方面在有些供电企业的绩效管理形同虚设，长期以往员工都会认为绩效管理本身就是可有可无的；另一方面由于安排不合理，绩效参考标准制定的过细或者过粗，都会出现一定程度上的信任危机：过于细致，会给员工造成企业故意为难的错觉，严重打击了员工的工作积极性；而过粗就会让几乎所有的员工都可以通过考核，真正有较高工作能力的员工会对绩效管理的实际作用产生怀疑，而对工作能力不高的员工也起不到积极的促进作用。
    4.人情对于绩效考核的阻碍
    供电企业由于其发展的过程较为漫长，有些员工几乎两三代都在同个企业之中，而且在长期发展过程中出现的姻亲关系、朋友关系、上下级关系较为复杂，在企业中无形的形成了一个人情网。绩效管理在考核的过程中有奖有罚，这样在人情网中就变得极为敏感，员工之间、上下级之间所做出的评价多少都会带有一定主观上的参考因素，从而使绩效考核出现一定的失真判断：员工互评一般都是较好的评价，在绩效考核中参考的价值不大，而下级对上级领导的评价，出于多方面因素考虑，也不会做出真正的差评，这里所涉及到的私人利益非常多，绩效经理人也不愿因绩效管理而影响到员工间的人情关系。同时大多数员工都存在不愿意多事的心理，这都会对供电企业绩效管理的实施造成一定程度的阻碍。这并不是供电企业才会出现的问题，几乎是国内很多企业都会出现的问题，只因供电企业在我国发展的时间较长，其人情所体现出来的弊端便较为明显。
    供电企业的大多数管理者和员工都希望通过全员绩效管理来改变较长时间吃大锅饭的现状，让很多真正有能力的员工体现自身价值，获得对等报酬、多劳多得。但目前在一些供电企业中并没有得到实现，这所引起的不良后果依然是员工对绩效管理产生不同程度上的不信任，从而影响到工作能力较高员工的工作积极性，这对供电企业自身发展是极为不利的。
    三、加强全员绩效管理的几点建议
    1.做好绩效管理前的各种准备工作
    首先必须做好宣传和培训工作。细致、耐心地在广大员工中讲解什么是全员绩效管理和绩效考核的原则、方式、结果的应用，开展绩效考核对企业发展将起到的作用，对员工职业生涯有何意义等等，做到人人详知绩效，人人理解绩效，最关键的是必须让员工清楚企业开展绩效管理的决心，建立起浓厚的绩效文化。其次是公司决策层要大力支持，保障各项规章制度的顺利执行。最后是通过客观的调研和分析，清晰地界定出部门和岗位职责，完善岗位说明书，制定出符合企业现状的考核办法和考核流程。
    2.设置科学的考核指标及评价标准
    设置指标时必须通过深入细致的工作分析，将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责。绩效考核指标要由粗慢慢到细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全。因为绩效管理是一个渐进的过程，如果不切实际地想通过绩效管理一下子改善企业的所有问题，到最后很可能什么也做不好。
    绩效指标应从岗位职责的角度全面衡量，尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，考评的指标尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽可能细化和行为化。设置指标时，不能一拍脑袋就定下，必须经过全面衡量，找出关键业绩指标，通过层层分解，最后量化到部门和个人，通过扣分制或底线值、目标值等计量方式，制定评价标准。同时还要培训、指导各级绩效经理人掌握指标的提取和评价标准设计方法，使企业在发展过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业经营目标的实现。
    3.破除人情壁垒
    供电企业实行绩效管理最大的障碍还是人情。理念可以引进，考核方式可以借鉴，但“人”的观念只有靠客观事实来引导。绩效考核不只是各级绩效经理人必须考虑的事，而是上下级双方的一个互动过程。一般采用员工自评、绩效经理人考评、民主测评等方式进行考核和开通申诉通道可有效纠正考核过程中的偏差。通过申诉通道使高层管理者了解情况，客观判断考核结果，必要时对考核结果进行调整与控制，可有效避免考核的失实与偏差。加强绩效沟通和严格执行考核办法中的各项规定，根据考核结果，及时兑现各种激励内容，才能树立企业“言必行，行必果”的良好形象，人情壁垒将不攻自破。
    4.不断改进，持续提升
    “不断改进，持续提升”是绩效管理的终极目标，或者说是绩效管理的追求。绩效管理强调绩效考核只是其中一个重要组成部分，完整的绩效管理是指“绩效目标制定—实际绩效监控和指导—绩效评价—绩效改进”这样一种良性循环过程。绩效管理中最重要的内容是员工在管理者的辅导和帮助下提高个人绩效来达成部门业绩的提升，管理者在工作过程中关注、记录和评价员工的业绩，随时为员工提供达成目标绩效的各种帮助和指导，而不是等到员工绩效不合格时用扣减薪酬来引起注意。总之，绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、帮助员工提升绩效，最后才是将考核结果运用于奖惩。各种研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制定和实施过程中与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就好做，员工的不满情绪会减小。
    对于初次导入现代绩效管理体系的企业，试图一次性地建立从总经理到普通员工的全员绩效管理体系，以解决企业发展面临的难题是不现实的。建立一套科学合理的绩效管理体系，并非一朝一夕，绩效管理的制定、审核、实施和改进是一个不断改进、动态调整的过程。因此，只有把握绩效管理的整体框架，理解其侧重点有重点有次序地安排各项工作，才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系，否则可能欲速则不达。例如考核结果出来后大家特别关注的是它与薪酬之间的关系。企业应通过考核结果应用手段的调节，将评价结果不仅用于员工的薪酬分配，还逐步应用于员工岗位和职级的调整、专家人才的评选、培训开发、评优评先和职业发展通道等多个方面。使员工能够从关注考核分数转移到关注绩效本身。逐步调整、改进考核内容、考核方式，使之更符合企业的特点更有利于改进员工的工作态度、工作能力和工作业绩，从而实现绩效管理的目标。
    综上所述，全员绩效管理是企业管理的基础工作，是人力资管理的核心工作，也是供电企业建设统一坚强智能电网和加快建设“一强三优”现代公司的发展战略目标的客观要求。然而，供电企业面临电力体制改革遗留下来的绩效管理战略提升的技术性和文化性问题需要解决，探讨和研究供电企业自身绩效管理发展模式任重而道远，并具有重要的理论价值和实践指导意义。
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作者：陈熙秋 张文玲 来源：《商场现代化》2010年第33期