心理契约视角下企业核心员工激励方式研究

2010-12-30

　　摘 要：本文首先阐述了心理契约理论和核心员工的涵义和特征，并从心理契约的角度，分别从制度激励、物质激励、精神激励这三个层面出发，对企业核心员工的激励方式做出相关探讨。
　　关键词：心理契约，核心员工，激励方式
　　核心员工对企业当前绩效以及未来发展具有不可代替的作用，心理契约作为联系企业与核心员工的心理纽带，是企业对核心员工进行有效激励的重要工具，下文对此展开研究。
　　1、相关概念分析
　　1.1  心理契约的概念和特征
　　结合Lavinson和Kotter对心理契约的权威诠释，心理契约是企业和员工对彼此之间责任和义务的期望。这一概念具有很强的精神内涵，体现于以下有两个重要特征，一是较之与相对稳定的正式经济契约，心理契约处于一种不断调整和变更的状态；二是暗含了对彼此期望的属性以及对双方义务的承诺和互惠，表现为：打破期望会让对方失望，而打破义务则会引起对方愤怒。基于学者对心理契约的研究成果，本文认为心理契约有如下主要特点。
　　第一，主观性特征。从员工层面而言，心理契约是是一种主观上的感受没表现为员工个体对于组织责任的认知。由于个体对自身和组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解，因此，个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致，同时也可能与其他人或第三方的理解和解释存在误差。
　　第二，非期望特征。心理契约不仅具有期望的特征，而且还包括对责任和义务的承诺和互惠，其主要内容是员工相信他们自己有资格得到且应该得到的东西。尽管期望和心理契约都属于期望的范畴，但期望不全是心理契约，这是由于期望没有得到实现，主要会引起失望的情绪，而心理契约一旦被违背，则会导致员工出现更加强烈和消极的情感反应，从而进一步促使员工个体重新评价自己和企业的关系，并最终对工作满意度、组织承诺等众多方面产生消极作用。
　　第三，动态性特征。心理契约是企业和核心员工之间的“不成文”规定，并且，任何有组织的工作方式的变更都对心理契约具有影响，因此会导致心理契约经常处于一种不断变更与修订的状态。并且，人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，核心员工和企业之间的相互期望和义务的隐含内容就越多，从而变动的可能性也就随之增大。
　　1.2  企业核心员工的概念和特征
　　核心员工可分为如下三类：第一类是具有专业技能的核心员工。这一类核心员工在具体的岗位中至少拥有某一专长的专业技能人才；第二类是具有特殊管理技能的管理者，这一类核心员工主要是能够帮助企业抵御经营管理中的风险，同时还能节约管理成本，其工作绩效与企业能否良性发展密切相关；第三类是具有广泛外部关系的核心员工。这一类核心员工拥有国企所需的广泛外部关系资源，是国企与外部组织交流的桥梁。综上，本文对企业核心员工做出如下界定：核心员工是懂得岗位工作核心知识技术的员工、具有卓越管理才能的管理者或掌握了核心资源的员工或管理者。企业核心员工的主要特征如下：
　　第一，综合素质较高。核心员工大多接受过系统的高等教育，个人素质较高、学习能力和求知欲望很强，并已经具备了一定程度的专业理论知识和实践经验。上述因素都是他们进一步提升自身知识和能力、开阔自己视野的内在驱动因素。
　　第二，自我实现欲望强烈。工作本身对于核心员工而言，能够给他们带来极大的满足感和成就感，因此他们普遍愿意接受和从事具有挑战性的工作，并希望自己能够在工作中拥有足够的自主权和决策权，以此更好地实现自我价值。
　　第三，追求宽松的工作环境。很强的自主性和创造性会促使核心员工在尊重知识和忠诚于自身专业方面胜过自己目前从事的工作岗位本身，从而促使核心员工无论在主观层面还是在客观层面，都要求具备一个相对宽松的、能够自主管理、充分体现自身价值和能力的工作环境。
　　2、基于心理契约的核心员工激励方式
　　2.1  以工作制度为中心的制度激励
　　第一，给予充分授权。企业应对和新员工在工作中给予充分的授权，允许他们制定他们自己认为是最佳的工作方式来完成任务鼓励他们参与企业日常管理工作以及企业发展战略的研讨和研究流程，这样一来，由于核心员工被组织委以重任，不仅能够使他们产生的工作成就感和自豪感，而且也能使他们感到没有过多的束缚力，进而增强了工作的积极性和责任感。
　　第二，为核心员工提供舒适整洁的工作环境。企业为核心员工提供一个舒适整洁的工作环境，能够保障核心员工安心工作、不受外界于扰、保持心情愉悦的重要前提条件，同时也能够让核心员工充分发挥其个人能力。除此之外，还要为核心员工提供其创新活动过程中所需要的人力、物力、财力方面的资源，从而使他们能够更加顺利地开展工作。
　　第三，尝试实行弹性工作制。由于核心员工重视自己的个人工作空间，独立自主性高，习惯于宽松的工作黄精和管理环境，喜欢独自工作的自由感、更具张力的工作安排，如果管理制度过于刚性，将会禁锢核心员工的发挥空间，并抑制了他们的创造力。对于此，企业可通过对核心员工实行弹性工作制，对他们的工作时间、工作地点等方面有针对性地做出灵活安排，并侧重于对他们的工作结果（而非过程）进行考核和评估。
　　2.2  以薪酬待遇为中心的物质激励
　　第一，建立公平合理的薪酬制度。薪酬激励是对核心员工进行外在激励的重要手段，建立在公平的基础之上的薪酬不仅是体现薪酬有效性的前提条件，同时也是核心员工心理契约的期望之一。从激起员工心理反应的途径来看，产生于员工主观感受的公平感不仅来源于薪酬的绝对值，还来源于跨企业横向比较的相对值。在绝对值方面，作为企业的稀缺资源，核心员工是企业通过高薪竞相争夺的对象，因此，企业应为核心员工提供较为丰厚的薪酬；在相对值方面，每个企业的核心员工都会对自己的工作绩效在组织中的相对位置有个估计，并且对回报于自己的货币工资相应有一个主观上的估计期望值，同时对周围员工的能力水平也有一个大致的评价，由此形成核心员工的内心公平感。
　　第二，薪酬制度要长短结合。企业不仅要为核心员工提供类似基本的工资、奖金等短期薪酬，还要对他们提供诸如MBO收购、股票期权计划等具有长期激励作用的薪酬。并且，丰厚的养老保险、医疗保险、住房补贴以及退休金等福利待遇也是薪酬结构中的重要组成部分。
　　2.3  以工作内容为中心的精神激励
　　第一，为核心员工提供具有挑战性的工作。随着自身综合能力的提高，核心员工往往会对原有工作逐渐失去兴趣，渴望接受新的工作挑战，如果长期从事单一的工作，核心员工的流动意愿也会由此增强。对此，企业可以通过人才内部流动的方式来满足他们的需要，降低他们的离职意愿。企业一旦发觉核心员工开始厌倦自己现有的工作岗位，就可以通过工作内容多样化的方式，及时把他轮换到同一水平层次、且技术相近的另一个岗位中，从而减少和消除核心员工的工作乏味感。
　　第二，为核心员工的职业生涯发展创造条件。核心员工较之普通员工，更加渴望自我发展和自我实现。对于此，企业应该在充分了解核心员工的个人需求和职业发展意愿的前提下，尽量为其提供富有挑战性的发展机会，并提供适合其需求的上升通路，同时应该有效引导核心员工把个人职业发展的需求和企业发展的目标相结合，使他们深切感受到自己在企业中的成长机会，从另一个角度来说，这就相当于在企业和核心员工之间签订了一份长期心理契约。

作者：张秀丽 来源：《金融经济》2010年第10期