在企业的管理中，我们假设所有的员工智慧水平是基本相等的，那些聪明如爱因斯坦的人和痴傻的人，一般都不会呆在企业里面，基于等智慧假设而进行管理就是管理中的等智慧原则。

   一、 等智慧假设：

    企业里的所有员工我们假定其智慧水平是相等的，也就是说在同等信息量，用同等时间的情况下，员工对一个问题进行分析后，所得结果是一样的，是一个水平的。

    首先我们把分析问题好坏与那几方面有关列一个式子：

    分析问题的结果好坏（正比于）∝信息量*分析问题的时间*智慧水平                               （式一）

    因为智慧水平相等，所以上式又可以写称

    分析问题的结果好坏（正比于）∝信息量*分析问题的时间                                        （式二）

    那么根据式二有以下两种情况，员工分析问题的结果不一样。

    第一种情况：在同等信息量的情况下，员工a与员工b分析同一个问题，如果员工a所用时间比员工b长，那么在等智慧假设下，员工a所得结果就比员工b所的结果要好。

    第二种情况：在同等时间下，员工a与员工b分析同一个问题，如果员工a比员工b掌握的信息量大，那么在等智慧假设下，员工a得到的结果就比员工b得到的结果要好。

    二、 等智慧原则的意义

    在一个组织或者企业里面，我们经常看到这样的现象，领导经常下去检查工作，走到那里看一看，然后就下一些具体的指示。而员工也经常对高层做出的战略部署发表似是而非的意见。在等智慧原则下，这两种现象都是不对的，员工掌握基层的信息量大于领导，并且对基层问题的思考时间也大于领导，因而我们应该按照等智慧的原则，相信员工对于基层问题的分析与得到的解决办法比领导到基层视察时，那么一会得到的办法要好。同样领导掌握全局的信息量要大于基层员工，思考全局的事情所用时间也大于基层员工，员工也要按照等智慧原则，相信领导对全局性的决策水平要高于员工。可是领导总自认为比员工聪明，而员工也自认为比领导聪明，这些都是不正确的。

    还有更甚者，科室里面几个脱离实际的秀才做在屋子里面编造基层的制度与操作规程，然后下发文件让下面去执行，哎，真是都把别人看成笨蛋了。可是这样的现象不是到处都有吗？你看看我们经常见到的达标验收，基层为了应付验收天天加班填写那些由上级部门制定的所谓规范的表格，而这些表格，在验收之后，基层有90%以上就不在用了。

    等智慧原则应用到管理中去，就是如何让员工自己开动脑筋解决自己与自己身边的事，解决自己岗位的事，并且没有人比他们自己解决的更好，更好的意思是什么？就是更贴近实际、更具体、更有效果、更有创造性。

    等智慧的原则应用到管理中去，就是不能越俎代庖，由其他岗位的员工，解决另外岗位上的事。不能由科室员工解决基层岗位的事，这样一方面不能得到好的解决方案，一方面还浪费了基层员工的智慧，一方面还增加了基层的懒惰与逆反，是害处大于好处。

    科室也不是没有管理职能了，而是要求其管理职能的水平要高了，它要学会如何指导基层去解决自己的问题，而不是替基层解决；它要学会如何提升基层解决问题的能力，而不是仅仅提高自己的能力。如果那样科室是“做事”的部门，而不是“管理”的部门。