《商业动态学》是约翰·斯德曼在MIT多年科研和教学的成果结晶，被各大院校作为系统动力学的经典教材。这篇文章就是这个嚼书系列的第二篇：系统思考工具箱。系统思考常用的工具有两个：因果关系图（causal loop diagram）和流位图（stock and flow diagram）。上一次介绍了因果关系图的基本概念和画法，这次总结因果关系图的常见结构——基模，然后对因果关系图的使用和不足做一个总结，对流位图开个头。
一、因果关系图回顾
因果关系图，顾名思义就是用因果链描绘的变量之间相互作用的关系图，用因果链把变量连接起来，常用于捕捉、探询和交流人们的经验和认知（capturing, eliciting and communicating）。
因果图的定义和关键概念如下：
l 节点是变量,用名词表示;
l 因果关系有两种，一种是正因果链，用带加号的箭头表示，A和B同向发生变化，；另一种是负因果链，用带负号的箭头表示，A和B发生反向变化;
l 因果关系的描述“在其他条件不变的情况下，和预期相比” 限定了条件和比较对象；
l 一个变量通过一条不重复节点的因果链回到原点就构成了反馈环。强化反馈环强化初始的变化，平衡反馈环抑制初始的变化。
另外，在确定问题和绩效指标后，我们介绍了画因果关系图的三个技巧：
l 邱昭良博士提出的“环形思考法”[3]，根据问题（项目延期）逆向找出原因（出错返工、效率低、工期过紧和人手短缺），再顺着因果链找可能的结果（加班、疲劳、生病、项目进度加快），最后把原因和结果之间的关系找出来，连接成为回路。
l 台湾逢甲大学的杨朝仲老师提出的“八爪章鱼觅食术”[4]，问题就是目标和现状之间的差距，而寻找反馈环就像章鱼觅食一样，是寻找措施，形成产出从而改变现状的过程。
l 依据反馈环之间的嵌套关系，我推荐了一种新的画法：可以想象一个蝴蝶的图案，“蝴蝶有两翼，有利必有弊”，在蝴蝶的左翼上画强化反馈环，在右翼上画平衡反馈环。先根据措施1画出强化反馈环R1，而R1可能带来副作用B1、B2，为了解决B1、B2的问题，又有其他措施R2、R3，循环往复，一直到因果关系图捕捉了解释绩效变量的所有关键因素为止。（现实状况中，措施也可能是平衡反馈环，这时画的顺序从右边的平衡反馈环开始。）
二、系统的典型共性结构：基模（system archetype）
在系统视角中，结构决定行为，行为是系统中各个组成部分相互作用的结果，是结构决定的行为模式展现出来的过程。虽然系统各不相同、千差万别，行为模式却相差无几，原因就在于这些系统都包含了普遍相同的典型结构。
系统基模（system archetype) ,即常见的系统结构（generic structure), 是大量系统研究的经验总结，可以帮助我们快速地识别系统的结构。在第五项修炼中，圣吉介绍了七种系统基模,一般都由2-3个反馈环组成，包括：带有延迟的负反馈环，成长极限，转移负担，富者愈富，共同悲剧，饮鸠止渴，成长与投资不足[5]。在此以其中两种做举例说明。
系统基模一：成长极限
l 系统结构：一个正反馈环不断被加强以得到期望的结果，但是也推动了限制因素的增加，增长逐渐停滞。
l 典型现象：初创企业前期发展很快，中期增长变慢，后期增长停滞甚至倒退。原因可能是达到公司服务能力的极限或市场饱和，这时通过增加雇佣销售人员、促销等并不带来有效的增长。
l 管理原则：不要强推正反馈环，而是要移除限制成长的因素。
系统基模二：转移负担
l 系统结构：出现了一个问题急需解决，治本方案不易发现且见效慢，所以匆忙采取了治标方案。然而产生症状的深层次问题并没有得到解决，治标方案产生的副作用反而加重了深层次问题。长此以往，症状越来越严重。
l 典型现象：由于工程出现技术问题，按照惯例请来外部专家帮忙解决，而忽略了对于内部人才的培养和发展。越来越依赖外部专家服务，而未能从根本上解决技术人才储备问题。
l 管理方案：标本兼治。了解治标方案的副作用，并及时部署治本方案，由于治本方案需要较长的时间，所以需要同时采取，缓解症状的同时着手问题的根本解决。
系统基模作为因果关系图的典型结构，通俗易懂且简单易用，为人们的学习和系统思考的推广做出了不可磨灭的贡献。然而，以系统基模为代表的因果关系图是高度简化的，隐藏了许多内容，包括具体的系统结构。因此有部分系统科学家反对把因果关系图作为系统思考的主要手段，认为这违背了系统视角中“结构决定行为”原则，没有深入结构、特别是定量仿真，因果关系图是模糊的而且往往是错误的。
斯德曼便是坚持使用流位图的代表，根据他在书中的内容，可以总结因果关系图的几个不足：
l 因果关系图不区分存量和流量，而且因此混淆了累积过程和直接作用过程；
l 因果关系图隐藏了大量细节，而这些细节可能就包含着找到决策杠杆的内容；
l 决策不但包含了what（做什么）, 还包含了When（什么时间）、Who（谁来做）、How（怎么做），而这些都是因果关系图所不具备的。而正由于这些内容不清楚，容易导致系统边界不清晰，因果关系图陷入无穷无尽的修改和争论中，难以达成共识。
那么流位图到底是怎么样的呢？大概长图6这个样子，方框是流位变量（存量），带箭头的变量是流率变量（流量），而不带箭头的变量是辅助变量。具体内容将在下一次介绍。
三、组织和个人的惯性：习惯性防卫（defensive routine）
与时俱进是当下最时髦的用语之一，然而真正能顺应潮流及时做出改变的人和组织寥寥可数，更多情况下是嘴比腿快，而抵制变化的利器就是我们的惯性——习惯性防卫。
习惯性防卫的典型用语就是“你说得对，我回去再好好想想”、“今天的会先开到这里，有争议的地方我们下次在讨论”，为了在公共场合保存面子，我们刻意回避了与他人在观点和立场上的冲突，隐藏自己的真实想法，假装中立或者假意迎合，这其实阻碍了我们获取新的信息、共同对话和学习的机会。
习惯性防卫的启示。在一次会议上，有老师建议我们要保持开放（open），而不要陷入对抗模式（adversarial），对抗是对个人精力和组织资源的巨大浪费。我想这就是避免习惯性防卫的办法，听懂对方说什么、坦诚自己的观点，形成对话（dialogue）,而不要用习惯性防卫把自己隔绝起来。
参考资料及注解：
[1] Business Dynamics特指用系统动力学的方法来分析商业领域的动态问题，是系统动力学的应用学科，清华大学出版的中文翻译本将书名翻译为“商业动态系统”，未突出该内容的学科属性，故本文翻译为“商业动态学”。
[2] Sterman,
J. (2010). Business dynamics.Irwin/McGraw-Hill c2000.
[3] 邱昭良. (2018). 如何系统思考.机械工业出版社.
[4] 杨朝仲. (2017). 系统思考八爪章鱼觅食术在商业分析、项目管理之应用. http://www.shu.edu.cn/info/1062/58300.htm
[5] Senge,
P. M. (2006). The fifthdiscipline: The art and practice of the learning organization. BroadwayBusiness.