要了解日本公司是如何在销售方面胜过西方的，你必须从战场上后退，以观察整个战争。他们的成功同新的销售策略或推销手法毫无关系。相反，日本人的做法是强调灵活性、信息收集和个人关系。尽管这些概念看来无关紧要，但它们对日本能在亚洲成功地推销产品起着极大的作用。 灵活性
让我们来考虑一下如何进入新市场的问题吧。日本公司比大多数西方公司更愿意接受有关所有权的任何必要的条件。新加坡丰隆公司的经理黄约翰说：“当我们同日本公司打交道时，所有权问题从未出现，要求51％的股权是一种有意采取的粗暴行径。这根本不是我们或日本人做生意的方式。”与此相反，美国公司一般热衷于拥有多数股权的想法。美国公司有时宁愿放弃有希望的市场，也不牺牲多数控制权。这种做法基于这样的假设：如果拥有合资企业的多数股票，你就能控制它。这样你也就控制了合伙人的行为。而日本公司更可能比西方公司把互相关系看成是双边的，每个合伙人都给企业带来很高的价值。
重视信息
日本人很重视好的信息。例如怎样接近潜在的顾客，从哪家银行借钱，为一块房地产出什么价钱。这经常使他们同海外华人办的公司联系起来。这些华人家族(有时是在好几代前就离开大陆的)拥有扩展到东南亚每一个主要市场的企业网络。三井公司的规划部门总经理北山说，“如果我们进入这些华人家族的内部，就能得到内幕信息。”三井在泰国的一百多个合资企业约有一半是同参与了海外华人网络的合伙人进行的。
另外，地理位置无疑使日本在向邻国推销商品方面占有优势。从东京到香港只需飞行4小时，从柏林到香港却需14个小时，从芝加哥则需令人筋疲力尽的20小时。
个人关系
另一种接近，即文化上的接近可能更为重要。韩国人、中国人和泰国人无可争辩地是各不相同的，但他们同日本人则有比典型西方人更多的共同之处：更加共同的宗教习惯，更加共同的语言近似性，更加共同的历史。在涉及商业关系时，甚至二次世界大战的痛苦记忆也没有多大干扰。这表明日本人善于避免可能重新引起旧的敌意的局面。有时，当其它一切考虑相等时，这种文化上的密切关系可能是决定性的。在涉及建立同顾客、合伙人和供应商的个人关系时，日本经理看来是异常不屈不挠的。S·H·江在不同的时候担任过桑多兹公司、强生公司和谢尔林公司在韩国的业务负责人，这位韩国籍顾问追忆了他访问大阪一家小公司(它向桑多兹公司出售原料)时的情景。他和他的同事在一天傍晚到达厂家的办公室，便立即由小汽车送到一个温泉胜地同他们以前从未见过面的日本主人一起泡温泉。他们从那里去参加一次盛大宴会，有艺伎为韩国客人唱了古老的韩国民歌。后来，每个人都到一家小酒吧，又欣赏歌唱和舞蹈，并饮酒作乐。第二天上午，当江和他的韩国经理同他们的日本供应商坐在一起讨论价格问题时，他说：“我们感到好像已是有十年交往的老朋友了。”
为了促进这些关系，许多日本公司让高级经理人员在亚洲岗位上呆上六七年，而西方公司一般只是三四年。不过，这种差距可能正在缩小。虽然不可能用文件证明，但许多观察家说，西方公司派在国外的经理人员任职期较长，因为他们认识到，要在亚洲市场占有一席之地，是需要时间的。
取得这种友好关系的一个秘诀是高尔夫球。在曼谷挂牌做律师达24年之久的美国律师莱曼说，美国和欧洲的经理倾向于把他们的俱乐部会员资格看作是“天赐的权利”，补偿他们在世界上这么遥远的地方“忍受的困苦”。与此相反，日本经理倾向于认为这种活动是重要的商业工具。一些日本公司利用小恩小惠来赢得客户的好感。一位韩国商人说，日本公司善于通过“给家庭成员小礼物”来巩固关系。
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