国内外大量研究证实，相对于非创始人高管，创始人对企业绩效有积极影响，创始人高管更加关注企业战略发展，其价值观和经营理念能够在早期便对企业文化产生巨大影响，其个人特征更能影响一个企业的发展，因此研究任正非的早年从军经历，能更好的观察任正非早年经历对华为发展的影响。

一、高管从军相关研究

纵观当下我国的公司，不难发现许多知名企业的董事长或总经理都有着“军人”的标签，比如万达集团的董事长王健林，万科的创始人王石，联想集团的柳传志，银票网创始人兼总裁易德勤和原双星集团董事长汪海等。

在国外也有诸多的董事长或者总裁都曾有部队的经历，比较著名的就是西点军校。在世界５００强的ＣＥＯ中，许多都曾毕业于西点军校。他们在管理企业的过程中，会潜移默化地运用在部队生涯中所学到的管理智慧和价值观念，形成带有军事特色的企业管理模式。

特殊的军旅生涯往往能够培养军人诸多优良品质，这些特质对一个人的影响往往持续很久，使得拥有从军经历的高管在企业管理中更加强调企业的使命与价值观，以及服从、勇敢与团结的重要性，从而为企业营造一个良好的内部控制环境。

国外很早就对从军经历进行了大量的研究，最早体现在心理学和社会学方面主要研究从军经历对一个人性格和行为的影响。国外研究者Main和Kendler等通过研究发现，一个人的早期生活经历会对其日后的行为产生深刻影响，并且这种影响具有持续性。

美国当局曾通过调查1928-1929年出生并曾在朝鲜战争期间服役的退役军人情况，发现他们往往有着更强的心理素质。二战之后，美国大批退役军人返乡，有许多曾创办了世界著名的企业，据统计，美标普500的公司中有大约8.4％的ＣＥＯ拥有从军经历。

二、任正非的从军经历

任正非身上许多优秀的品质都是在十四年的从军生涯中养成的。出身于知识分子家庭的任正非大学毕业后参军入伍，最初入伍时是一名通信兵，被抽调到家乡山区参与一项军事通信系统的国防基建项目。艰苦的国防施工经历培养了任正非吃苦耐劳的毅力和爱国无私的奉献精神。

在参军期间，任正非有多项技术发明创造，两次填补国家专利空白，并因技术方面多次突破，３３岁时便被选为军方代表到北京参加全国科学大会，并成长为技术副团级干部。对技术的追求以及具备的军人特质使得任正非退伍之后，选择高科技含量的电信行业创业，并且在华为未来的发展中一次次引领华为成功变革。

三、对企业战略影响

改革开放初期，为了加快国内经济建设，但由于国家财力不足，因此当时我国电信市场积极引入外资，以市场换技术的方式发展经济，这一时期我国电信市场呈现出“七国八制”的特点，即当时的我国国内市场有八种制式的设备，分别来自于七个国家的电信公司。

华为技术有限公司在成立最初的几年间，主要经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询，并且主要通过代销的方式从香港进口交换机，靠中间的价格差获利，这在短时间为华为积累了初始资金。然而进口交换机的高额利润很快吸引更多的国内企业介入，不到半年时间，国内便出现上百家代理公司，使整个行业在一年的时间内迅速走向衰落。

因此，在国内电信行业被国外企业垄断，代理市场走向衰落，拥有政府背景的国有企业开始研发创新，民营企业融资难的复杂严峻背景和形势下，华为公司领导人任正非经过深思熟虑，抱着置之死地而后生的心态决定走自主研发的道路，自己研发生产交换机，经过无数次失败，最终成功生产出了2000门网用大型交换机设备C＆C08机，这项突破使当时的华为拥有自己的技术产品。

任正非这次战略的选择，充分体现了其高瞻远瞩的战略眼光和关键时刻的果敢和勇气。这一时期华为开始真正意义上的技术探索之路并且尝试走国际化的道路。1995年，华为公司的产品开始向市场大面积渗透，但任正非清醒地认识到上一时期华为的成功立足得益于国家的政策保护，否则难以在市场上立足，并且意识到国内电信企业的发展壮大得益于对技术的依赖性。

因此，从1995年起，华为公司陆续成立了北京研究所和上海研究所，分别负责数据和移动通讯业务，任正非在当时饱受资金匮乏的困扰下，依旧每年给予8000万乃至上亿的资金用于技术开发，引起了不少的争议。但事实证明，这样的决策是无比正确的。

从1997年开始，北京研究所开始进入回报期，相继在重大项目上取得突破，其中STP信令网设备的研发成功，使华为跻身于世界少数几家能够提供该设备的通信巨头行列，并且凭借该技术在1997年邮电部移动局招标信令网的建设项目中，和当时的世界通信巨头阿尔卡特公司同时中标，占领了移动通信领域的制高点，也提升了自身的品牌。

与此同时，华为也积极开启国际化战略的进程，从1996年进入香港的市话网后，先后同俄罗斯、泰国、新加坡等国家成立公司，开拓海外市场，取得了一定的进步。这一时期华为公司已经正式开始真正实现国际合作，但这一时期的国际化战略一开始便遭到阻碍。

2003年美国思科公司指控华为侵犯其知识产权并要求索赔，看似简单的侵权案实则是国内企业和国际巨头在知识产权领域的一次正面交锋，背后拥有较强的政治意味，可谓来者不善。但任正非在这场前所未有的较量中，表现出异于常人的镇定，及时发表声明表示华为尊重知识产权的态度，并历时一年多的时间积极完成和解。

2010年，华为公司在中国国际信息通信展览会上，首次提出了“云－管－端”的发展战略，通过业务IT化解决海量信息的处理问题，通过核心技术解决海量数据的传送问题以及通过终端的智能化来呈现多媒体的信息，其主要对应着华为公司的运营商业务、企业业务和消费者业务三大运营板块。“云－管－端”战略的出发点通过三大板块业务的战略协同，从而更好地为客户提供更合适的产品，为构建企业未来发展奠定基础。

从不同时期所进行的战略选择和转型来看，华为的每一次战略能够成功，离不开两个方面的因素，背景因素和人为因素。从背景因素的角度出发，可以看出华为每一次战略的实施都有着其必要性。

初创阶段的华为面临来自多方面的危机，首先是只靠代理交换机所产生的效益只是短期的，事实证明不到一年时间里，国内代理交换机的市场就已经饱和并迅速走向衰落。其次是产品竞争力不足，华为第一代自主研发的产品如果拿到大城市，竞争优势依然不足，甚至有可能面临来自国外企业的排挤。

因此，在这样的背景下，任正非在经过深入调查和考虑后制定了“农村包围城市”的市场战略，以被外国企业所忽视的农村市场为主要突破口，大力占据农村广大的市场份额，并且在取得快速发展的时候，没有因冲动而进举城市市场，并通过3年的时间牢牢稳住企业在农村市场的地位，使得华为能够成功在市场中存活并且快速成长。

成长阶段华为之所以开始开启国际化战略，主要基于以下几个方面原因。第一是来自国内市场的饱和压力，1998年，华为的交换机业务在国内市场已经基本占据了主导地位，并且国内的外国企业势力依然不容小觑，如果一味竞争国内市场，势必给华为的发展带来巨大的危机，因此，向国际化拓展是不得己而为之。

其次，华为的产品在近10年的发展下，产品已经十分成熟，质量可以保证在国外市场销售并且有一定的竞争力。值得一提的是，在任正非开始考虑进入国际市场的时候，面临来自企业内部很大的压力，许多员工认为海外市场风险大，贸然进入对企业并非是好事。

但任正非基于企业的长远发展，不断通过参加海外通信展以及同海外企业合资等方式，同欠发达地区的运营商合作，并同发达国家的建立合作实验室，逐步推动企业国际化进程。事实证明，国际化的企业战略为华为带来了巨大的市场和发展空间

四、总结

可以看出，华为发展历程中曾出现多次危机，而之所以每次都能平安度过，离不开任正非作为领导者所做出的正确决策，这些决策体现出了任正非作为企业领导者所展现出的个人特质，在生死存亡时表现出的军人战斗时的果断，对未来长远的战略眼光和思维以及面临挑战敢打必胜的勇气。