今天，我们从酒桌的“醉倒”开始谈起，但是却远不会止于酒桌。我们努力看清酒文化背后是什么在误导着中国企业管理文化。并且试图解构那些隐匿且不合时宜的东西。    “过五关斩六将之后进入面试环节，没想到第一个问题竟问酒量如何”；一公司组织员工聚会，领导示意新来的大学生拼酒，15名大学生在拼酒中喝倒，其中1人身亡；日前，重庆九龙坡区巴国城四名年轻人参加某公司招聘销售人员的复试，中午领导请吃饭，他们拼命喝酒挣表现，结果全部醉倒广场……
    酒桌有凶险，上桌须谨慎
    中国的“酒文化”可谓源远流长、博大精深，曹操煮酒论英雄、赵匡胤杯酒释兵权都是历史美谈。号称“文化”决不是夸大自吹，因为中国酒桌上的行家里道实在是能用一门“学问”来形容，并且在不同场合、随着时间的推移不断深化发展：从“感情深、一口闷，感情浅、舔一舔”、“韬光养晦、厚积薄发”到“瞄准宾主、把握大局”、“领导优先、嘘寒问暖”、“周旋试探、明让暗守”，等等。有学者曾经坦言，中国企业的酒桌文化是依托于中国传统文化发展起来的颇具华夏特色的文化形式，走近它、审视它，甚至可以发现中国企业文化性格的缩影。
    然而，对于日益与国际化接轨的中国企业文化而言，酒文化的渗透却给健康成熟的企业文化发展态势带来几多凶险。
    改革开放、国门打开之初，“关系”这个词给想要跟中国企业合作的外国人带来了无尽的茫然与不解，酒场上与生意无关的繁文缛节、以及迂回曲折的席间智斗，令不少与中国企业打了多年交道的外商管理者都两股战战。英国政论性杂志《TABLET》曾发文章说，如果你想与中国人做生意，低估“关系”将会带来风险，因为几乎所有中国商人都把“关系”视作重要资产，在列举的10个建立关系的秘诀中竟有3项与喝酒有关，这包括一定要会说“干杯”、努力在酒桌上达成共识、“开放”地喝白酒，等等；《金融时报》更是对此深度解析到：“那是一个迷宫般的网络，外人很难窥得其中的奥秘。维护‘关系’这个迷宫，需要昂贵的成本，烟酒就是其中的一项”；除此之外，“酒桌下暗藏幕后交易”也曾是国外商业伙伴对于中国企业的重要印象之一，因为很多人极不理解为什么原本可以在宽敞正规专业的会议是里签署的合同一定要进入推杯换盏、甚至美女如云的豪华包间才能完成？！其间遐想无休无止。
    中国人错综复杂的、与酒密切联系的“关系”哲学在当前崇尚公平正义的全球化市场竞争环境下显得愈发老衰年迈和迂腐陈旧。
    “上好”与“下甚”
    “上有好者，下必有甚焉者矣。”
    在中国，上下尊卑、长幼有序是企业文化中不可或缺的重要组成部分，不能越级汇报、不能越轨负责、决不担任“踩线”部分的工作——对于新员工而言，“千年媳妇熬成婆”是理所当然、水到渠成的，想要升职、加薪，勤奋和努力是必须但不是全部，更有甚者声称“只要功夫深、马屁也成真”，职场厚黑学在部分人眼中已经大大超出了踏实作业的作用，酒桌文化，仅仅是中国企业病态文化横行的一角折射而已。用吃喝维护关系不止存在于合作对象之间，企业内部上下级关系也在这觥筹交错中变了味道。开篇我们所讲的“以身殉酒”不是偶然、不是闹剧，而是昭示着中国企业文化中下级层面的无奈。老板要你喝，你不得不喝，引申后的结论便是：第一，老板永远是对的；第二，如果有什么不对，请参照第一条。
    酒场上的唯领导命是从体现了中国企业文化中的官本位思想以及权威崇拜，这一点足以抑制创新能力的提升以及拓宽思路的进行。与此同时，这种压抑也进一步加大了领导阶层与被领导阶层的隔阂，甚至会助长敌对。有人说美国人对领导说不，是因为他们有足够的信心和勇气认为自己绝对能够完成任务；日本人不会拒绝领导则是由于他们怕招致上司的责骂和同事的嘲讽；而中国员工对领导唯唯诺诺、千依百顺、满口应承，实则是一种习惯性行为，在领导转身的那一刻，命令早已经被所有人忘到九霄云外去了。
    而中国企业的酒桌文化往往是这样一个上下级不健康关系的浓缩场景：一个或者众多的圆形酒桌上（我一直都以为中国的圆形餐桌很有文化深意，相较于欧式长桌，更容易使人际显得圆滑，也更容易隐藏不同利益关系的棱角与冲突），下层员工、中层高管、高层领导汇聚一起，先是领导表达对于下属勤奋工作的感谢与赞许，后是对于工作的要求和指点，甚至还会有点象征性的“批评”（这种批评往往是不痛不瘁的，既体现了领导的身份，又能不至于让员工感觉到难堪），在一圈中规中矩的敬酒、回敬之后，繁琐的礼仪暂告一段落，接下来是自由发挥时间。微醺之后稍显躁热的环境中似乎有些蠢蠢欲动的东西在人与人之间流淌，人们的思维在酒精作用下促使行动和语言变得逐渐热络却不失敏捷，接下来的谈话中开始或明或暗、或迂回或直接地涉及工作事物、个人升迁、人际关系……严肃的话题在不伦不类的酒桌上被哈拉而过，获胜者能够得到口头许诺，败下阵来的则会再接再厉。
    这是一个怎样的场所？不是严肃认真的办公室，不是火药味十足的谈判场，不是进发智慧的讨论间一摆满残羹冷炙、油汤酱汁的酒桌。这个团队看起来空前团结和谐，但是却又不是那么彻底真诚。有位经验丰富的职业经理人对中国企业酒桌的评价我以为极精辟：这个过程活脱脱就是我们许多企业处理问题的过程——一开始非常非规，似乎有规范流程可循，然而随后却是因为谀媚导致管理层次不清、授权不明、沟通渠道错乱进而损毁已有的制度体制，从而将事件引向暧昧与难于收拾。
    量化制度与“酒桌”的对立
    上面我们谈到了“上好下甚”的话题，当个人意志取代制度成为人们心目中的首要标准，那么这种类型的企业文化就必然会向着感性和随意靠近，从而疏远理智和量化。“建立在经验感觉基础上的决策与制度，往往导致经营结果的随机。而这正是我们企业的软肋之一。”
    中国企业的酒桌文化实际上正是试图用这种思维模式来控制企业的诸多决策。
    事实上，在中国，缺少的不是制度，而是量化的制度。我们发现，上到企业愿景、下到车间流程，中国企业人制定制度的能力非同一般，但是却往往更重视结果而非过程——只要能达到结果，其他一切好说——这像极了酒桌上不合规矩的许诺，使得生产和管理过程生出无限未知的可能与风险。然而，现代管理学将制度对于过程的成功、科学的规范作为评价的主要内容，结果只是顺理成章的事情而已。
    量化制度是依据企业发展目标实现所需的条件进行精准测算后得出的，一个科学准确的量化制度的出台实际上等同于成功的一半。
    以国际快餐行业巨头麦当劳为例，其每一片汉堡肉厚度、重量都是一定的，即便是生产一万个汉堡都是相同的品质。正是“全世界麦当劳都是同一个味道”使得快节奏生活中的人们对它充满了无限信任；
    在麦当劳的《全面供应链管理》手册中对于生菜供应，规定从源头步骤选土开始，详细记录地段和土壤的资料，其后每一环节一养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决；
    为炸制出符合质量要求的薯条，麦当劳要求供应商提供土豆的淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内，薯条长度为5英寸的要达到20%左右，3-5英寸的达到50%左右，3英寸以下的比例在20%～30%之间；
    麦当劳店内的桌子面积、灯光亮度也是根据快餐食用者的心理进行研究后设计的，其规格具有明确的标准，即便是刷大便池和小便池，也分为严格的四步流程，首先是拿清水刷，然后是清洁液刷，然后是消毒液消毒，然后再用清水刷，甚至连消毒粉使用温度都严格规定……
    这就是量化管理，这就是中国企业缺少的、苛责且呆板的量化管理。但它成就了全世界分店过三万、年收益过百亿的快餐业巨人。
    我曾读过一个关于“关窗”的管理者培训案例，说的是老板问员工，窗户关好了没有，员工的回答大概有三“老板，我去看看关好没”：“老板，关好了，不用担心”：“（不管有没有关好）是，老板！我马上去关！”这是典型的中国企业员工的思维体现。曾经有位经理人给出了一个在中国人看来很古板、滑稽，但是在企业文化成熟的发达国家员工看来却十分正常的答案：“老板，有1/3的窗子没有关好（告诉他所关心的事态的确切情况），我会与同事们在47秒内把它们关严（告诉他你的计划与解决方案及确切的完成时间一当然你也可以说2分钟甚至1天3小
    时零5分钟，关键是准确的概念），另外，有两扇窗户因年久失修出现了一些故障而我无力解决，我会马上提交一个维修申请给行政部处理（告知一个他不知道但应提醒他注意的问题）。“
    自上我们不难发现，量化管理思路为员工提供了达到目标的准确行进路线和每一步的标准参考，使其不至于被淹没在虚无的“制度的海洋里”而无从自持。同时，量化管理最为忌讳的就是醉酒般的暧昧与迷糊。从某些层面上来讲这与中国的酒桌文化的“一团和气”主导思维是相背离的。
    今天，我们从酒桌的“醉倒”开始谈起，但是却远不会止于酒桌。我们努力看清酒文化背后是什么在误导着中国企业管理文化，并且试图解构那些隐匿且不合时宜的东西。

作者：《品质·文化》编辑部 来源：《品质·文化》2011年第1期