来源｜环球人力资源智库（ID：ghrlib）原创投稿 | 周忠春 HR老兵，致力于分享型组织建设的研究

绝大多数的老板，其实都没有想明白，什么才是企业的最大核心竞争力。所以，做企业就做得很吃力。
他们关注技术、关注产品，关注外面的咨询公司和顾问，甚至把经常和他们一起吃饭的酒肉朋友，也都照顾得很好。
唯独，没有注意到，他们最应该关注的，其实是他们的员工。
对于企业来讲，技术无法自动帮助企业实现战略；咨询公司和顾问，也无法帮助企业实现战略；酒肉朋友，更加无法帮助企业实现战略。
唯一能帮助企业实现战略的，只有人——那些直接向你汇报的人，及向他们直接汇报的人，及向‘向他们直接汇报的人’直接汇报的人……
所以，如何激发好企业中每一个人的动力，是任何一家企业、一个老板都无法回避的问题。

要激发员工的动力，并不容易
“升官发财，莫入此门”——黄埔军校门口，有这样一副对联。
黄埔军校的使命是创造一个新的社会，要求学员要有使命感、奋斗精神，升官发财就不要来。
但这副对联，不能贴到企业的门口。
企业是一个创造财富的机构，你赚了钱后，要求你的员工——“滚一身泥巴，洗个热水澡，然后就充满了电，时刻准备着，再次听从企业的召唤？”
恐怕很难。
面对如何激发员工的动力问题，老板们往往都是带着一种“深深的焦虑和黯然的孤独”。
这件事情，确实并不好做：
首先，员工的动力，是需要输入的。员工的动力，其实只是企业组织能力建设的一个结果。结果只是一种输出，对应着就要有输入。你往哪个方面进行组织能力的建设，员工的动力输出，大抵也就会呈现出什么样子。
其次，员工的动力，还和你的输入纯度有关。你不能今年输的是95号汽油，明年用90号，或者渗点水。纯度不纯的时候，就像开车一样，发动机就会擅抖，动力就会出现不足。
你说，发动机的输入成本多贵呀，我可不可以找一个手拉式风箱来代替发动机？也可以。但你就别期望它能输出小汽车、航母的动力。
而且，员工的动力，它是动态变化的。昨天好，今天就不一定会好；今天好，明天也不见得就会继续好。就像一棵大树一样，你不能去年施了肥，明年、后年你就不施肥了，除非被别人移走，否则，它迟早得死掉。

如何激发员工的动力？
  到底如何让员工有动力呢？最核心的有两点。
｜一是有没有钱途。
员工能来到一家企业，首先最基本的温饱问题得解决。解决了温饱问题，才有力气干活。
中国现在的民营企业，解决员工的温饱问题，基本上都是没有问题的。但问题在于，光解决员工的温饱问题，你无法让员工输出让你取得领先竞争优势的澎湃动力。
所以，核心点就是，你得比其他的企业，给得稍微多一点点。正是因为你这一点点的不同，你整个企业的精、气、神，整个企业的文化氛围，就会完全不一样。
给钱其实是一门艺术。但有些公司，把这门艺术做得变味了。很多公司，学习华为的获取分享制，最后的结果，往往变成只有获取，没有分享——这其实是，连最基本的科层制组织的平等原则都没做到。
给钱的关键点，就在于你想不想给，想给多少。其他的，其实没那么重要。
而且，形式越简单越有效。企业或者老板在分钱机制上算计的复杂程度，和业绩有强烈负相关关系。在形式上越过于算计，最后的结果，也越会体现在业绩上——机制算计得有多复杂，业绩就会有多差，想都不用想的。
因为，人都不傻的。员工一眼看过去，就明白了——那一眼的感觉很重要。里面有几分的真诚，你是毋需多言的。
胖东来就是一个很好的例子。
让创造财富的人分享财富——于东来主张把财富分配给员工，从2000年开始就把股份分给员工，自己只保留了 10%的股份。
2021年，胖东来营收70亿。但创始人于东来只拿300万工资，把利润的95%都分给员工——员工工资一直保持河南零售行业的最高水平。
“把 95%的钱全部给员工分了——管理层占一半，员工占一半。这样的企业，你干吗？”当然干。
除了高薪，胖东来的福利也不错，2014 年开始实行年休假 30 天（国家年假除外），还有周二店休等。
胖东来的文化，很重要的一点就是——“将心比心“。但最重要的是，你要员工对客户“将心比心”，你就得先对员工“将心比心”。
胖东来其实也没有什么秘密，无非就是“把人当人看”做得比其他企业稍稍更好一些——通过各项高投入的人力资源政策，激发员工内在的自驱力；最终，得到远高于人力资本的高回报。
中国优秀的民营企业，除了华为的获取分享制、阿里的股权激励及合伙人机制外，方太的身股制、欧普照明的超额利润激励机制等，都做得非常不错，为企业的持续快速发展，起到不可或缺的作用。
中国的企业出问题，往往都是因为分享能力不够——特别是在财富面前。但你一纠结，员工的动力也会变得纠结。
所以，作为老板，当企业做到一定规模时，你首先要问自己的一个问题是：我，到底该如何看待钱？
｜二是有没有前途。
一个团队，如果只是靠物质激励，那也是不持久的。时间长了，优秀的人在拿到自己想要的第一桶金后，终将会离去。
因为，很多东西都是相辅相成的。有了钱，就会去思考梦想。要不，人活着，还有什么意义呢？
所以，华为的任正非，每当给员工发了一大笔奖金后，他心里面就会很着急——很担心员工有了钱，就没有了动力。
1、没有钱的时候，你得有理想
“我现在穷得，只剩下梦想了！“如果你是创业企业，公司还没有太多钱。那画饼也很重要，对员工来讲，这既是当下的前途，也是未来的钱途。
企业，要找有欲望的员工。可绝大多数的员工，都是普通人；他们的欲望，是需要激发的。而伟大的企业，除了物质分享，他们的与众不同之处就在于，还能够激发起员工干事业的强烈欲望。
作为企业，做为老板，首先你自己有没有理想，这点很重要。如果连你都没有明确的梦想，还怎么能够激发身边的人，并感染他们同你一起奋斗呢？
“为梦想而窒息！”——虽然贾跃亭因为饼画得太大、步子迈得太快而吃了大亏，但这句话，确确实实感染了不少人，也包括他身边的员工。
“你们要跟我回家二次创业，工资只有500元，不许打的，办公就在我家，做什么还不清楚，如何决定，给你们三天时间！”，1999年的时候，马云常常这样站在北京的办公室，眺望着杭州。但他话音刚落，他的小伙伴们就已经做好决定——一起回杭州！忽悠能力，果然天下第一。
衡量画饼有没有效果的标志，就看员工信不信。
2、优秀员工除了钱，他们还要权  “这到底是你的公司，还是我的公司！“，一位老板面对直接下属的挑战，实在是忍无可忍时吼道。
这一吼，吼出了你才是老板的浓浓味道——不用你说，大家都知道你是老板。其实，只有真正优秀的员工，他才会来挑战你；只有真正关心公司发展的员工，他才会来挑战你。
员工们其实都不傻，特别是能做到高管层面了；挑战老板的后果，他们心里面拎清得很——如果不是对这家公司爱得够深，如果不是对老板你还有期望，谁会吃饱了撑的，自己找难受呢？
作为老板，如果你连这个道理都想不明白，企业要想再上一个台阶，难度可想而知。
美的的创始人何享健，他说我人生最大的成就，就是找到了方洪波——没让自己的企业变成家族企业；而美的的“事业部制”，更是成为中国企业分权管理的典范。
在这种分权机制的设计下，再配上相应的激励机制，一群又一群的美的人，不但把美的做大、做强，还为社会培养了一批批的职业经理人，为美的赢得行业黄埔军校的美誉。
顾家家居董事长顾江生与总裁李东来，也被视为老板与职业经理人合作的典范。
李东来2012年36岁时，加盟顾家家居。顾江生请他时，拿出最大的诚意——除了薪资和股权等报酬，更包括与推动变革相匹配的权力。
十年来，顾江生在后，李东来在前，带领顾家家居从 20 亿增长到 183 亿。越是优秀的老板，越会在公司的顶层设计时，给优秀员工留出足够发挥的空间——其中最重要的，就是你要能克制住自己的表现欲，不要轻易下场。
所以，作为老板，当企业做到一定规模时，你还要问自己的一个问题是：我，到底该如何看待权？
员工做事的动力，取决于上面两个维度的盘算——缺乏任何一个，都会动力不足。

企业能做多大，最后拼的是企业家的胸怀
员工的动力问题，光靠HR是解决不了的。
优秀与一般企业的区别，就是员工能够爆发出超出常规的汹涌澎湃的动力——自动自发的为企业发展，主动创造价值和做贡献。
但所有这些，触及到的，都是老板自己的核心利益——除了创始人自己，任何人都做不了。
只有把这些事情想明白了，作为老板，你才能够在你的身边凝聚起一帮人；这帮人，再帮你凝聚起更多的人，最后，形成一支铁军，一起实现企业的远大梦想！