【摘 要】从巨人集团的兴衰史可以看到，史玉柱的个人因素对巨人集团的发展历程有着决定性的影响。本文结合巨人集团的发展历程，从企业文化、发展目标、投资方向及管理体制的角度探讨了企业家的个性会起到的作用，从而为企业家的经营管理起到一定的借鉴意义。    【关键词】巨人集团，企业家，个性，企业管理
    1 从巨人集团兴衰史说起
    1989年8月，刚从深圳大学软件科学管理系硕士研究生毕业的史玉柱和3个伙伴一道，共同承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并利用先打广告后付款的方式，用手头仅有且还是借来的4000元钱在《计算机世界》做了广告，将他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户收到三笔汇款共15820元，巨人事业由此起步。两个月后，他赚进了10万元。这是他经商生涯中的“第一桶金”，他把这笔钱又一股脑全部投进了广告。4个月后，M-6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。史玉柱此时年仅27岁。史玉柱于1991年4月注册成立了珠海巨人新技术公司。公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。他对媒体慷慨陈词：“IBM是国际公认的蓝色巨人。我用‘巨人’命名公司，就是要做中国的IBM，东方的巨人！”1993年，巨人集团在全国各地成立了38家全资子公司，员工发展到290人，而且是清一色的青年，平均年龄24岁，97%的人是研究生和本科生。1993年下半年，史玉柱注册成立康元公司，投资300万启动“脑黄金”，一炮打响。生物工程全面铺开。同时，正值全国房地产热，他决定盖一幢70层全国最高的、珠海市的标志性大厦。1995年，史玉柱发动“三大战役”，在保健品、医药和电脑三个领域一次性推出几十个产品。这之后，危机出现了。从1996年7月开始，全国整顿保健品市场，原本就不规范的保健品产业受到强烈冲击，巨人保健品的销量也急剧下滑，巨人集团的财务状况进一步恶化。加上为了让巨人大厦按时完工，史玉柱把保健品生产的流动资金抽出来投入了大厦建设，结果导致维持保健品项目正常运作的基本费用和广告费用不足，迅速走向萎缩。随之而来的是：员工士气低迷，骨干纷纷跳槽，人心涣散，公司内部管理陷入极度混乱。再加上巨人大厦未按期完工，预购房者天天上门要求退款，此时，巨人集团的财务已极度窘困，债主们终日上门讨债。“巨人”就这样倒下了。
    从巨人集团的兴衰史，可以看到，导致巨人集团破产的主要原因，除了社会经济环境、政策等外在因素外，更重要的还在于企业决策层的经营理念、经营方针，决策经营者的个人性格又在其中起着十分重要的决定作用。那么企业家的个性会对企业经营管理的哪些方面产生影响呢？
    2 企业家个性模式分析
    著名企业管理大师彼得·德鲁克说过：“当今世界，管理者的素质、能力决定企业成败存亡。”[1]具备战略智慧和高素质的企业家，是企业经营发展的关键。因此，企业家个性对企业管理具有重大的影响。
    个性是一个人具有一定倾向性的心理特征的总和。每个人在成长中都会形成他的独特个性，对于企业家而言，我们可以将其个性分成以下四种模式[2]：
    2.1 活跃积极型
    这种性格的管理者极为活跃，并乐此不疲，丝毫无不适之感。他们自尊心极强，比较会适应环境，看起来很重视高效率，也能灵活、适当地运用自己的风格。他们明白自己一段时间之内在朝比较明确的个人目标迈进，朝着他自己未来的形象在成长。这种人重视充分动用理智，用大脑来移动双脚。
    2.2 活跃消极型
    这种性格的管理者在管理工作中投入了较多精力，而收获却很少。这种活跃带有强制性，好像是在补偿某事或因逃避焦虑而一头扎进工作堆里，他好像雄心勃勃、努力进取、权欲熏心。他对他周围的环境咄咄逼人，对此他时常感到难以控制。他的自我形象模糊不清，时断时续。具有活跃消极型的个性品质管理者对待工作犹如一场夺取政权并维持政权的艰难斗争。
    2.3 被动积极型
    这种性格的管理者心胸开阔，谦让顺从，不由自主，一生都在寻求对自己恭顺、合作，而不是固执己见的感情回报。这种人有助于磨平政治坚硬的棱角。但由于依赖性强，他们的希望和欢乐又那么脆弱，常常会令人失望。此类个性的管理者在设定企业的发展目标时更加保守，能够接受他人的建议，与企业员工之间的关系和睦。
    2.4 被动消极型
    由于觉得自己无用，这种人往往自卑，而他们的工作态度则对此有所补偿。他们的性格倾向是借口强调一些抽象的原则以及程序的安排来从事务的纷争是非和变幻无常中脱身、逃避。他们希望从工作中寻求到自信与尊重，所以不得不投身于企业管理工作中，并希望一切事务都掌握在自己手中。
    3 企业家个性对企业经营管理的影响
    3.1 企业家个性对企业文化的影响
    一群狮子被一头羊带领，会变得如同一群羊；一群羊由一头狮子带领，就会变成一群狮子。企业家是企业文化的创造者、倡导者、身体力行者，而在这个过程中企业家的个性特点就融入了企业文化中。企业精神文化决定着制度文化和物质文化，而处于精神文化核心地位的则是企业的价值观和经营理念。企业家创造了企业核心价值观和经营理念，为企业注入了经久不衰的文化基因。管理学家彼得·德鲁克认为，企业家是未被承认的现代文化创造者，是可与艺术家的图腾形象相媲美的文化英雄[3]。松下幸之助创立的“发展企业，贡献社会”的价值观，使松下成为世界名牌。创建IBM的沃森为IBM注入的价值观是“追求卓越，超过他人”、“IBM意味着最佳服务”。张瑞敏为海尔创造的理念是“日事日毕，日清日高”、“否定自我，创造市场”、“海尔真诚到永远”。这些著名企业家创立的企业价值观、经营理念，作为一种强大的文化精神驱动力，使他们的公司成为世界名牌，且无论其经营规模、经营品种、服务内容等经历了多次嬗变，但其价值观和理念经久不衰，成为促使企业持续健康发展的核心。从史玉柱的创业经历来看，他是属于第一种性格模式的企业家。公司的员工是清一色的青年，平均年龄24岁，97%的人是研究生和大学生。这些都决定了这是一个充满朝气、潜力无限的企业。史玉柱创立起了一种积极进取，敢于冒险，勇于创新的企业文化，而这种企业文化也影响了企业的一系列重大决策，比如进入在当时属于新兴行业的房地产业和保健品行业。这种敢于冒险的企业文化使得史玉柱在企业自有资金不足的情况下还敢修建70层的巨人大厦，而正是巨人大厦成为了后来巨人集团失败的导火索。
    3.2 企业家个性对企业发展目标的影响
    有的企业家因为早期的成功，会犯下企业的“青春期综合症”，狂热无比，“轻妄张狂”，大有“少年得志便猖狂”之势，以为自己无所不能，企业也无所不能，盲目投资、盲目兼并、盲目扩张，形成浮躁的企业文化。而有的人，则是相反的表现，心理上“未老先衰”，“小富即安”、“安适自得”、“固步自封”，墨守成规没有创新，企业停滞不前。应该说，史玉柱确实是一个有志向的人，是一个不满足于小富即安，想在事业上有所成就的人，所以，才想到把事业不断做大。对这一点，应该有一个积极的肯定。但是，在成功、特别是巨大成功面前，企业家冷静的头脑和科学求实的态度比什么都重要。史玉柱太顺了，命运让他迅速摆脱了创业初期的艰难，成功、荣誉、赞扬迅速包围了他。1994年，巨人集团的年产值不足10亿，可他却要求1995年要达到50亿，1996年超过100亿。企业的发展总有它内在的规律，生产能力、销售能力这些基本因素决定了生产发展的水平。没有科学求实的精神，就像拼命吹肥皂泡，从纯粹理想主义的信念出发指挥企业，那是注定要破灭的。
    3.3 企业家个性对企业投资方向的影响
    巨人集团走多元化发展的道路，是为了分散经营风险。当时由于国际著名电脑公司向中国电子信息产业大举进军，给国内企业带来巨大压力。同时，由于国内的几十万个小型计算机企业恶性竞争，相互杀价，使得大公司无力与之竞争。国内电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。所以，史玉柱决定要跳出电脑业，找到新的产业支柱。但是他忽视了多元化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从波士顿矩阵分析，每一个企业应该包含明星业务、金牛业务，金牛业务要为其他几种业务提供资金。但是，巨人集团在它的软件业务还处于明星业务，自身还需要大量资金时，就开始进入另一个新兴行业，而且是一个它完全不熟悉的行业——房地产业。正是这一巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。它的巨人大厦资金完全不足，主要靠卖“楼花”筹集资金，而且是高风险性的资金来源。再加上挪用生物工程和软件开发的流动资金，巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。从生物工程的部分可以看出，尽管“巨人”在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业。所以，巨人集团的业务组合不合理，缺乏稳定的资金来源，同时风险过高。核心能力是企业的优势资源和发展的长期支撑力。但是巨人集团没有巩固和发展核心能力，贸然进入完全生疏的行业，必然要交上学费，结果是没有形成新的核心能力，而原来的竞争优势也丧失了。据史玉柱身边的人说，当初他们曾苦口婆心地劝史玉柱稳一点，不要急于盖那么高的楼，不要贸然大批生产自己并不熟悉的保健品，但都被史玉柱拒绝了。他始终坚信，过去的辉煌已经使他成为了一位常胜将军[4]。
    3.4 企业家个性对企业管理体制的影响
    原始积累完成以后，民营企业面临着更为严峻的“二次创业”的考验。企业能否摆脱家长式、家族式的原始管理体制，实现企业机制的重组和改造，是能否再次辉煌的关键。二次创业是民营企业发展到一定阶段都无法回避的一个重要问题。要想企业上规模、上档次、上水平，就必须做到：一是对内实施企业机制重塑，引进现代企业制度，实行股份制改造，逐步实现资产社会化。只有这样才能明晰产权，理顺所有者、经营者、监督者之间的关系，规范各方的行为，确定利于企业发展的管理机制、利润分配机制等等，从而增强企业的凝聚力。二是对外进行新一轮扩张，走产业多元化道路[5]。而史玉柱的失策在于用膨胀了的对外扩张，来掩盖二次创业的最关键问题——企业内部的产权改造和机制重塑。从1989年到1992年，史玉柱的公司神话般地发展着，公司从几个人到50多个人，到200多人，到最高峰时的3000多人，平均年龄24岁，管理层平均年龄26岁，97%的员工是大学生、研究生。在巨人集团内部，事无巨细都是史玉柱一个人说了算，偌大一个集团终日围着一个人转，3000多员工，几十个管理干部全部是史玉柱的“打工仔”，可以想见，这样一支队伍，很容易出现管理混乱，效率低下的局面，而一旦危机出现，所有的矛盾都积聚于史玉柱一个人，根本无法应付这种巨大的变故。对企业发展而言，发展速度和内部管理是它两个并驾齐驱的车轮，如果只是提高发展速度，而内部管理仍旧是原始的、低水平的，那么，这辆车就会越跑越慢甚至翻车。
    参考文献：
    [1] 李瑾。试论企业创始者和企业家个性对企业文化的影响[J]。甘肃农业，2006，（03）。
    [2] 李华山。企业家素质的共性与个性[J]。企业改革与管理，2003，（11）。
    [3] 马新建。企业家理论与企业家资源发展[J]。大连理工大学学报（社会科学版），2003，（03）。
    [4] 张冬梅。企业家价值观、企业价值观与企业发展的关联研究[J]。现代经济探讨，2005，（02）。
    [5] 谢霖铨，谭光霞。企业决策过程中影响因素的主成分分析[J]。统计与决策，2007，（11）。

作者：刘佳 张坦 来源：《人力资源管理·学术版》2010年第7期