柳传志玩“梯队接力”商业模式

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被误解的联想
这里说的“联想”，并不是收购IBM PC的联想集团，而是联想控股。这并非一句多余的解释，直到今天，还有很多商界中人把柳传志与卖电脑的联想集团绑定起来。而事实上，柳传志自2001年拆分联想后，即迈入了与实业迥异的资本疆域。这指的是一个资本界的联想。
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梯队商业模式转型
联想自2001年拆分以后，就在当年，联想投资成立，专门做风险投资。时
隔两年，弘毅投资成立，进军PE股权投资。用了十年时间，柳传志、朱立南等与联想控股一起，上了资本的预备课，这期间充满惶恐与惊险，曾多次遇见二期基金要募集了，一期还出现七七八八没有回报，面临血本无归的风险。
同时，联想继续寻求合作伙伴，并引进民营企业，打算进入若干个产业。泛海最后成为联想控股的战略投资者。这也意味着联想控股的多元化战略，联想控股从资本运营模式转向多元化发展模式。
而在今年，联想更是把战略放到开辟打通全产业链的新做法上，进入食品安全隐患颇大的农业和重资产的大化工产业。联想每一次的战略模式转向，都叫世人为之震惊。
在联想经过重重梯队商业模式转变之后，联想计划2014年或整体在香港上市，
    联想的梯队商业模式转变，也可以看作是资本运营向产业链的转向，最终的进行资本与产业链的整合。在此过程中，虽然我们也看见了商业模式创新与转型的光环，但是也不可否认联想商业模式转型过程中的潜在的风险和问题。
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联想控股“梯队商业模式”的风险
资金链紧张的风险。如联想今年投资已经超计划5-8年投资预算，如果届时不能如愿IPO，新进入的几个行业又投入巨量资金，且没到盈利期，联想控股后续资金链会出现风险。
全产业链运营的风险。联想已经形成多元化发展，面对经济形势变化，行业的变化，联想将也面临这产业链的风险。
用人和文化融合上的风险。在联想的发展并购路上，收购了多家企业，也招揽各行各业的管理人才，把这些收购企业和管理人士纳入联想企业文化之下，可能还要接受文化融合的风险。
联想控股团队配备的风险。长久以来，联想控股本部主要是职能部分，做资产管理和支持工作，缺少投资业务干将。目前，联想控股核心资产处于开局阶段，朱立南等可以亲自扑在一线上。此后呢？联想控股能迅速招聘或者培养出业务人才吗？
品牌的风险。品牌的风险。新进入的诸多子公司，叫什么名字，用什么品牌？过去十年，联想投资的公司名经常被误认为联想集团的投资公司。联想控股品牌能直接用到化工产品、食品、农业上吗。这是也考验联想的问题。
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联想还需补上商业模式系统课程
针对联想转型中出现的风险，出于支持国企的愿景。希望联想能与国内知名商业模式研究学者和机构多交流，帮助联想化解这一系列的风向。向国内比较知名的商业模式机构有北大汇丰商业模式、清华PE等等机构，都是为大企业战略转型提供商业模式决策参考。
像之前深圳的创维，也是迫于商业模式转型的困局，最后与北大汇丰商业模式共同研究，最终成功摆脱商业模式困局，独占行业鳌头。北大商业模式课程都包括联想面临的所有风险，系统课程有如下内容：
商界军事拓展、企业宏观经济分析、商业模式升级与重构、商业模式金融支持、企业制度设计、企业财务管理与风险控制管理、供应链管理模式和规划、供应链管理基本流程、供应链管理模式创新、供应链管理实践分享、企业估值、并购与整合、企业私募股权投融资实务、上市战略的选择与实操。后续还包括一系列国内外优秀企业游学实战。比如去参与创维、蒙牛商业模式转型与设计实例交流，也会组织去日本、台湾、美国游学。
经过这一系列的商业模式学习，企业的商业模式转型将不再是一个问题。（可以参考http://www.bdbmp.com/page3_1.aspx）