《写给管理者的睡前故事》阅读笔记1

【加】亨利·明茨伯格

第一章管理的故事1管理炒鸡蛋

东方航空炒鸡蛋不好吃，美国东方航空的CEO坐头等舱，IBM CEO换到经济舱。

【启示】

ü CEO需要解决顾客反映的实际问题，不是高一等的仓位问题

ü 管理与你习惯坐在哪个座位上没有关系，但是跟你吃炒鸡蛋大有关系，你必须解决炒鸡蛋的问题

2管理大师的神话

管理者既是作曲家也是指挥家？

管理者是指挥家“木偶”？

管理者是彩排中的指挥家？

或许整个世界实际就是一个舞台，所有的作曲家、指挥家、管理者和演员都仅仅是“演员”而已。如果是这样，没有哪位管理者应该站在那高高的指挥台上。

3管理与领导

将领导与管理分离，并认为领导高于管理，纯属于无稽之谈。这不仅对管理有害，而且对领导力更是有百害而无一利。

“领导者来做正确的事，管理者则去正确地做事”，听起来很有道理，不过，等你努力做正确的是，而不是正确地做它们时，就会知道远不是那么回事。

管理与领导是一项工作的两面，不能分割；企业中不缺乏高高在上的领导方式，而缺乏足够的参与式管理。

高管在上的领导方式	参与式管理方式
[size=10.5000pt]领导者是重要人物，与开发产品和提供服务的员工非常疏远	[size=10.5000pt]管理者的重要性在于他们能够帮助别人成为重要的人
[size=10.5000pt]职位升得越“高”，这些领导者就越重要。在公司“最高层”，CEO就是组织	[size=10.5000pt]一个有效的组织是一个相互影响的网络，而不是一个垂直的层级结构。有效的管理者的工作在网络中无处不在，而不会只是居高临下、发号施令。
[size=10.5000pt]CEO制定了清晰的、目的明确的、大胆的战略，它们沿着层级结构传达下去。组织中的其他人只要“执行”就行了。	[size=10.5000pt]在组织网络中有随机形成的战略。参与其中的人往往在解决小问题时，会使其演变出大的战略。
[size=10.5000pt]领导工作就是决策、分配资源（包括人力资源）。因此，领导工作就意味着根据报告所提供的内容做出筹划。	[size=10.5000pt]管理是自然而然地与人发生联系，因此，管理工作意味着熟知情景，然后根据判断而积极参与其中。
[size=10.5000pt]有些人将自己的意志强加于他人。领导力就是要强加于这些人身上。	[size=10.5000pt]领导力是一种神圣的信任，来自他人的尊敬。

4选择有缺点的管理者

人无完人，成功的管理者都有缺点，不过他们每个人的缺点在工作上都不是特别严重的问题。通情达理的人们会以各种方式宽容彼此哪些说得过去的缺点。

只有两种方式可以去了解一个人的缺点：跟他结婚或者在他手下工作。选择管理者最好去听一听那些最了解候选人的人的意见。最可行的就是听取候选人下属的意见。

管理成功的基本素质综合清单

勇气	热爱工作	好奇心	自信	坦诚	积极主动/有人格魅力
热情	能鼓舞人心	有远见	稳定	可靠	公正
负责	品德好/诚实	善于思考	有洞察力	开发/接纳（人、不确定性、意见）	创新性
善于沟通及聆听	交往广泛/见多识广	觉察力强	精力旺盛/热情	积极向上/乐观	大胆
顽强/坚持/热衷	始终如一	灵活	平衡	综合实力强	考虑周到/聪慧/有智慧
善于分析/客观	务实	果断 （行动导向）	善于合作/积极参与/有合作精神	有号召力	乐于助人/有同情心/有同理心
身材高大？

5没有灵魂的管理在流行

无灵魂管理的五个简单步骤

    这本书里只此一处有“五个简单步骤”每个步骤都会导致无灵魂管理。

1）只管理金钱，而不关注产品、服务和客户好像通过管理金钱便可赚钱一样。

2）无计划不行动，为每项行动都制订计划。没有自动自发，也没有学习。

3）把经理调来调去，使得他们除了（勉强）懂点管理以外，对什么领域都不深入。

4）聘用、解雇人力资源的方式与购买、销售其他资源的方式如出一辙。

5）做什么事情都遵循五个简单步骤。

为何不试试做什么事情都让五个感官保持警觉呢？

6网络时代的管理

电子时代可能让很多管理者实践濒临实控的边缘，使其变得非常疏远和肤浅。所以不要让新技术管理你，不要让自己被它迷惑住。看清它的危险，明白它带来的进步，应该是你来管理技术。我们过于关注变化的东西，可是大多数东西都没有变。请尽量看看那些变化的东西，因为不管理延续，只管理变化就会导致混乱。

7决策：与你的想法不同

   决策大多数时候是思考先行（诊断、设计、决定、实施），但是有时候“视觉先行”也可能是真知灼见，比如“一见钟情”、面试不到两秒就决定聘用某人等等。

还有一种是“行动先行”，不管是大决策还是小决策，当你不确定该怎么做的时候，你可能需要先行动后思考，而不是先思考再行动。你先进行小幅度的尝试性行动，看看是否凑效，如果没有效果，就换到另一种方式，直到找到有效的方式，再放开手去做。也就是摸石头过河。

   当然，这种方式也有弊端，比如核战争和生孩子就不适合这种决策方式。

8战略就像花园中的种子那样生长

战略制定的草根模式：

1）战略最初就像花园中的杂草一样生长，不需要对像温室里的西红柿那样培育它们。它们可以自己生成，不需要被制定，就如决策与行动在一个始终如一的模式中整合成一个整体。换句话说，战略通过学习过程会逐渐地自发形成。如果需要温室，那晚点儿建造也不迟。

2）在各种不同寻常的地方，只要人们有能力学习，并且有资源支持这种能力，战略就会在那里生根发芽。任何能抓住机会的人，都可以想出一个可以演化成战略的主意来。组织不可能每次都计划出战略从哪里开始，更不用说计划出战略本身了。因此，富有成效的战略家在肥沃的土地上建造花园，让各种各样的主意在那里生根发芽。其中的佼佼者会自然而然地生长。

3）当某个人的想法传遍整个组织时，就变成了战略。其他工程师看到他的所作为，便会效仿。随机而成的战略会变成有价值的东西。

4）一个随机而成的战略一旦被认为是有价值的，便会被纳入管理范围加以推广，就像我们有选择地种植花园的花草一样。此时，随机而成的战略就会进一步变成一个深思熟虑的战略。管理者需要考虑什么时候使用已有的战略，什么时候鼓励用新战略替代原有战略。

5）所有，管理这个过程不是计划或“种植”战略，而是识别那些自发的战略，并在适当的时候加以干预。一旦发现有破坏力极强的杂草，就必须立即拨除。但是，对那些可能开花结果的杂草还是值得花时间观察一下的。实际上，我们有时候假装没注意到它们，直到它们结果或者枯萎。随后，我们可以围绕着那些结果实的杂草，不管它们果多果少，搭建一个温室。

【启示】

战略有时候需要通过基层人员实际的做的过程中涌现，而不是仅仅通过自上而下的计划。