满意度提升，还得政策“给力”

2011-8-5

    返利系数的比例大小和调整幅度，以及考核内容关联性的设置，都会直接影响经销商对厂家满意度目标的重视程度。
    新华信近期的研究发现，商务政策中满意度考核所占权重正不断加大。拟定商务政策中的满意度考核内容时，厂商在考虑发展目标和内部预算的同时，应重点分析经销商所处的竞争环境，尤其是竞争对手在满意度改善上的投人程度，及时指引经销商进行满意度改善和提升。如下提出两个要点：
    要点一：返利系数的比例
    目前大部分厂家的奖励比例设置在0.5%-2.0%范围内，依据年度营销目标并参考竞争对手的变化情况进行调整，这种比例系数的调整影响了经销商在满意度改善方面的关注程度，我们来看两种情况：
    调高满意度考核系数。可以更好地引导经销商重视满意度改善工作，但基础管理能力较弱的经销商在考核期内如果缺少相关支持，可能会为达到考核目标而造假，导致满意度电话调查得分高，但流程检查得分低、客户访谈得分低，进而影响厂家对满意度现状的判断。
    考核比例系数调高带来更多的附加返利。必然也会影响经销商单车成本的计算方式。在区域同品牌竞争激励的环境下。销量大的经销商就有机会采用更为多样化的方式进行竞争。如果在高比例系数的情况下采用关联的考核内容少。则可能因为考核抽样的方式问题导致调查得分偏低，影响厂家核心经销商的利益，
    降低满意度考核系数。有利于督促经销商集中精力开拓市场，但遇到市场竞争加剧或内部人员变动等情况，满意度工作重要性首先会被低估。
    美系、德系厂家考核比例系数接近2%。日系、韩系品牌则在1%左右。部分厂家在根据提车量结合计算满意度返利的基础上，还采取区域排名情况进行额外奖励。
    要点二：考核内容关联性的设置
    目前厂商考核内容可归纳为三类：
    1.结果改善目标类的设置。除“满意度调查得分、服务标准落实结果”目标之外，厂商还设置“行业调查平均分、满意度结果区域排名、满意度结果环比提升率”等。一是要求经销商达成固定目标，将客户的感知结果维系在目标水平之上；二是要求经销商根据自身弱势表现，不断改善问题点。提高服务能力。
    2.客户信息反馈类的设置。包括。客户信息完整率，有效客户筛选率、样本量达标等级、客户投诉处理率等考核内容。督促经销商更为重视与客户的沟通，强化CRM理的落实。
    3.内部管理改善类的设置。通过“管理标准落实率、培训达标率”等考核内容的设置，辅助经销商加大改善资源的投入。
    各厂家通过设置各考核内容间相互关联，形成满意度考核计算公式，指导经销商计算满意度考核后的最终返利。不同的设置方式反映了厂家的管理方向：
    其一、处于市场快速开拓阶段厂家较多选择考核关联内容较少的方式，大多依据电话调查的方式，了解客户满意度。但关联内容越少，带来管理上的隐患越多，市场开拓的越快，满意度成绩可能越低。满意考核结果对返利影响大。反而会削弱经销商开拓市场的积极性。
    其二、新华信研究发现，超过300家以上网点规模的厂家。在商务政策中对满意度考核内容的关联内容设置较多，并会着重附加诸如“区域排名、客户投诉处理率”等考核内容。但越复杂的计算方式。越不容易透明，如缺少合适的跟进解析工作，经销商在改善过程中反而不知道如何选择改善切入点。
    其三、高端豪华品牌和处于快速开拓阶段的厂家，大多选择每年2次的考核频率；而部分超过400家以上网点规模的厂家，正逐步采用4－8次高密度检查方式。通过高密度的检查结果与考核奖励挂钩，推动经销商服务持续提升。

作者：林雷 来源：《销售与管理》2011年第4期