激励理论很多，但是，我对体现中国文化和体制特色的激励理论实在知之甚少，可能是我孤陋寡闻吧。不过，我想从中国人爱走“后门”（即：明文禁止但暗地允许的做法）的国情出发，提出一个新的激励理论，即“后门激励”，其特点总结如下：
    第一，具有人治性。走后门就是从立法或执法的漏洞或不作为中滋长起来的“人治”。   
    第二，具有人情味。  中国人说，法不外乎人情，法律规章碰上人情就变软了，于是，对老部下还是要“开后门”的；毕竟，人际关系是组织的重要润滑剂。  
    第三，具有效率性。古话说，水至清则无鱼，于是，制度设计中故意留下小漏洞、执法督促时也不堵“后门”；这样，“小小的损失”却让做事的人有了“靠山吃山、靠水吃水”的动力。
    第四，具有策略性。领导明知手下“违章”而故意装糊涂，必要时“敲打”“敲打”，一方面让下属感恩你的宽容，另一方面也感受到你的威胁，因而这种“露一手留一手”的策略性具有能正反两面激励的灵活性意义。
    第五，具有开放性。当“正当”激励“本钱”不够、而制度改革阻力又较大的时候，领导默许下属“违规’走“地下改革”的路子，这其实是一种“开放”创新的表现。   
    第六，具有自组织性。“走后门”会从微末之处自发生长并渐成气候，当正门紧闭、后门洞开成为常态，原来的组织事实上已经演化成新的组织了，新组织可能更具适应力、也可能更“僵”。
    总之  ，“后门激励”是环境僵化的产物，“后门激励”总体上来说是一种畸形激励，因为如果激励体系能做到能桥归桥、路归路或者法治健全，那么，“后门激励”能起到“拾遗补缺”的好作用；反之，如果泛滥到正门紧闭、后门洞开的程度，恐怕篓子已经捅大了啊。但是，在僵化环境下“后门激励”有时候也具有重要的“积极”意义的；虽然它的自组织性很可能将组织带入一种“不上不下、不死不活”类似“植物人”的新僵局。