《人力资源管理》 ，2007年9月13日，作者：马秀鑫

文/马秀鑫

集团总部对薪酬水平的控制一般有两个目的：一、要有效发挥薪酬的激励水平；二、要帮助成员公司控制人工成本。基于以上要求，在实践中可操作的管理方法主要有以下两种：

（1）编制法

1、基本原理

编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的一种核算方法。其主要核算公式是年度薪酬总额预算G0 = 标准编制×平均薪酬水平。同时，考虑到薪酬的激励作用，G0并不完全是成员公司本年度薪酬的总额度，集团需要根据成员公司当年任务完成情况，将考核结果与薪酬分配结合起来。即：实际发放薪酬总额G = G0×80% + 年终奖金J，年终奖金J视成员公司当年的运营情况可有可无，但最多不超过G0的20%。这里有必要指出的一点是，集团在核定出了G0的数值之后，应该将所有资金全部下发到成员公司中去，多余的年终奖金J这一部分是由成员公司的领导根据自身运营状况进行分配的，不过分配方案要提前报送集团备案审查。这样一来，不仅达到了薪酬控制职能的两大目的，同时，成员公司的领导也能有一定的财政支配权，有利于调动他们的积极性，从而促进集团的长远发展。

2、缺点陈列

编制法很好理解，而且公式也很简单明了，但是，实际运用起来却会有很大的麻烦：

第一，错误定编问题。正如问题2，成员公司弄虚作假随便定一个人员编制，集团公司人力资源部高高在上，也无从查证，这样必然会造成集团人工成本的上升。

第二，薪酬不公问题。问题3中，李某从北京调往陕西，地区消费水平、薪酬水平都存在着重大差异，如果仅仅按照集团公司来定一个平均水平的话，也势必会产生薪酬不公平的问题。

这两大问题极大的限制了编制法的应用范围。

3、对策探讨

这里之所以说是探讨，是因为以上两个问题没有明确的答案，我们也只能从客户的角度出发寻求一种客户认为是理想的解决方案。不过，在给出我们的解决方案前，有必要对母子公司管控进行简单的介绍。

母子公司管控主要包括三种模式：财务管控型、战略管控型和操作管控型。

财务管控型模式指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的管控模式。在这样的模式下，母公司对子公司的具体经营管理基本不加干涉，也不会对子公司的战略发展方向进行限定，母公司主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

战略管控型指母公司对子公司实施较为直接的控制，严格要求子公司与母公司协调战略立场，服从母公司的战略安排。在战略管控型模式下，为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营。

操作管控型指母公司对子公司具有绝对控制权，对子公司的所有经营活动进行直接控制，子公司没有自主经营权力，只负责执行母公司决策。操作管控型模式是集权程度最高的一种管控模式，强调过程控制是此模式的最大特点。

很明显，如果要想编制法发挥作用，集团公司所采取的管控模式一定要是操作管控型。因为针对错误定编问题，集团公司必须要对各成员公司的人员结构、公司结构进行深层次的了解，同时把握成员公司所处行业的现实状况和成长潜力等问题，这样才能避免出现“研发同一种技术但所需人员数量却大相径庭的”情况。而要想克服薪酬不公，就必须建立异地薪酬全面调查机制，主要流程如图1所示：

（2）产值法

1、背景介绍

改革开放之后，国家出台文件规定大型国有企业要实行“工效挂钩”的薪酬分配政策，根据企业的业务规模、利润水平，有一个“两低于”的原则：工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度，职工实际平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度。不同的企业标准不一样，但统一的就是要求把企业的经营业绩和员工的薪酬挂钩。产值法就是基于这样的理念而产生的。

2、基本原理

产值法更加强调集团的宏观把握性，集团只需给每一个成员公司下达年度经营目标，并根据劳动分配率对目标产值进行相应的修改即可得到成员公司年度薪酬总额度。其核算公式如下：薪酬总额预算=成员公司目标产值×标准劳动分配率。其中，劳动分配率是指企业人工成本占企业增加值的比重，增值是由折旧、税收净额、企业利润、劳动者收入等四部分组成。劳动分配率指标一般只能在同行业不同企业之间进行分析比较，或对同一企业的不同时期进行比较。集团公司可根据成员公司的发展情况以及采用行业对标的形式调整劳动分配率，进而得出各成员公司的薪酬总额。同时，集团要留出一部分（通常为薪酬总额的20%左右）作为浮动奖金，如果达标，则全部发放，然而企业更多的会出现未达标和超额完成任务这两种情况，

而未达标和超额达标时如何发放则需要格外注意，如图2所示：

　　　

图2：特殊情况下的浮动奖金发放办法示意图

（3）两种方法回顾

产值法对采用战略管控型的集团而言，更为适合。因为它强调集团的宏观把握，同时各成员公司还有一定的权力，更加能够调动集团上下的积极性。但是，产值法对于财务预算的要求相对较高，因此，在一定程度上来说，它也已经超越了人力资源的工作范畴，成为了财务部门所必备的一项工作之一。正因为编制法和产值法各有优缺点，在现有的实践过程中，很多多元化的集团公司往往是编制法和产值法并用。对于主营业务，集团会管到底，这时候采用编制法核算更为适宜，而对于非主营业务，集团则会放权，这时候就会运用产值法。

（4）设计原则

集团公司在运用编制法或产值法核算薪酬总额时，一定要把握以下四大原则：

第一，总额保障原则。主要包括两个方面：首先，薪酬总额必须要符合国资委或者股东大会的硬性要求；其次，薪酬总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度，职工实际平均薪酬增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度，这也就是上文所说到的“两低于”原则。

第二，分层负责原则（主要针对产值法）。产值法与编制法最大的不同就在于产值法要求集团与各成员公司分工协作，分层负责。集团公司负责审批各成员公司薪酬总额预算，并根据成员公司实际业绩，管理年终奖金的发放；成员公司则负责制定公司内部薪酬管理制度和分配方案，并报集团公司备案审核。

第三，分类管理原则。根据成员公司业务特点，集团可以采用不同的薪酬总额核定办法，选择适合于成员公司自身特点的总额核定方法。

第四，合理激励原则。不论采用何种方法，集团公司始终要保持适当的激励水平：编制法的整体操作全由集团公司完成，所以在最后的奖金分配上，集团公司务必要将权力下放，由成员公司自主决定分配办法；而产值法则是通过集团公司与成员公司的互动来完成，集团公司不能将权力过度下方，因此，最后的奖金分配方法最好是由集团来统一制定。

（5）公司定位

除了把握好基本的原则之外，集团公司和成员公司还必须分别承担起各自应负的责任，这样才能够做到真正的行之有效。

集团公司主要负责：

 根据集团公司的战略目标，确定集团管控模式。这决定着集团薪酬总额管理的主体方向是主要采用产值法还是编制法；

 督促和协助成员公司建立和实施薪酬制度。包括如何进行分配，如何确保薪酬公平等，这样集团公司才能够将权力下放，同时成员公司也可在总额范围内细化各项管理制度；

 深化细节方面的研究。包括异地的薪酬水平，行业的薪酬差距等等，确保集团及成员公司薪酬具备激励性，同时人工成本又在可控制的范围内；

 特殊问题特殊对待。针对技术人员、应届毕业生以及离退休人员等特殊群体，集团公司必须制定统一的薪酬分配方案。例如，某集团曾硬性规定从全日制学校毕业分配进入公司的初次任职者在试用期内的工资标准按所在岗位的月工资的一定比例发放，低于法定最低工资标准者则按法定最低工资标准发放。

成员公司则需要在以下几个方面配合集团公司展开工作：

 优化薪酬机制，对自己可支配的薪酬额度进行合理分配；

 配合好集团调研，帮助集团确定所在地物价水平及平均薪酬水平；

 准确无误地向集团反映企业人员编制，时刻对人员结构信息保持高度敏感；

 准确把握企业自身的生产能力，减轻集团公司年初制定总额时的负担。