②明确决策的边界条件——最困难的一步

决策方法的第二项要素在于确实了解决策应遵守的规范，其边界条件是什么？换句话说，就是决策必须达到的最低目标是什么。所以，探求边界条件的办法通常是弄清解决问题的最低要求是什么，即至少应达到什么目标。边界条件说明得越清楚，越详细，则根据边界条件做出的决策就越能有效，越能解决所要解决的问题。反之，边界条件欠明确，则所做的决策不论看起来多么了不起，也必将是一项无效的决策。

德鲁克举例说，美国原陆军中将格罗夫斯介绍他负责原子弹计划的管理经验时说：“就在新墨西哥州的阿拉莫果多进行实验前不久，洛斯•阿拉莫斯研究小组断定，若将原子弹设计改变一下，可以使其威力至少提高一倍。我认为这一推断是有道理的，而且可以获得成功。但是我没有批准这一建议，因为我感到当前这种原子弹（广岛：“小男孩”），其威力就大得足以结束战争。若是修改原来设计，就有可能使第一枚原子弹交付使用的日期推迟6个月。”他的边界条件是及早结束战争，而不是产生更大的杀伤力。

决策的边界条件往往不容易找到，而且各人所看到的边界条件不尽相同，甚至即使是有识之士的看法也不全然一致。例如，在美国大停电的早晨，纽约市所有其他报纸都没出版，只有纽约时报出版了。因为纽约停电时，该报改在赫德逊河对岸的纽华克印刷，当时纽华克没有停电。一家晚报印刷厂同意让他们印一个半小时，可印100万份，结果却只印出50万份，为什么呢？因为印了一半，总编辑发现一个英文单词的分节有问题，而同他的三位助手争论了48分钟，这正是纽约时报所能享有印刷时间的一半。总编辑心目中的边界条件不是时报今天发行了多少份数，而是不得出现任何文法错误，以保持时报在英文文法上的权威地位，保持它在读者心目中的完美形象。而他的三位助手心目中的边界条件则是时报的发行份数。（千载难逢的机会）

又如美国对第二次世界大战中运输船队的防空防潜网的评价，从武器弹药、人员物资的损失与击落敌机、击沉潜艇两个角度来评价；研究所科研经费分配，所长低工作、高关系。生活中这方面的例子也不胜枚举。如地震时跳楼逃命；陈景利润买床单，等等。

公说公有理，婆说婆有理，就是因为各自所取的边界条件不一致。

③着眼于正确的决策

决策的第三个要素是研究正当的决策是什么，而不在于研究能为人们接受的决策是什么。德鲁克说，最重要的是，你不必一事当前首先考虑自己需要做出什么让步，才能使你的决策被接受。如考虑到别人的接受程度，那就要搞折中。我们不是反对一切折中，而是只有符合边界条件的折中才是正当的折中，否则就是错误的折中。走中庸之道也是如此。

德鲁克说，折中有两种：

a、半片面包总比没有面包好，因为它符合决策的边界条件。（两个乞丐争面包案）

b、圣经中所罗门王审判两妇人争婴儿案：“将婴儿劈成两半，一人一半。”结果得半个婴儿比根本得不到更糟糕，因为它违反了边界条件。边界条件是要一个有生命的婴儿，而不是半片尸体。如将婴儿判给其中的一个妇人，虽然要引起另一个妇人的不满，但却符合边界条件。（包公断案：画圈，抢）

德鲁克说，做决策怕别人反对而折中，那就是浪费时间，得不到有效和正确的结果。决策要符合两个截然不同的和根本不相容的目标要求，这就不是决策，而是在祈求上帝显灵。即要马儿跑得好，又要马儿不吃草；即想搞改革，又希望不得罪人是不可能的。有得必有失，古人说“忠孝不可双全”就是这个意思。决策只能要求：得，尽可能多；或失，尽可能少。

④化决策为行动——最费时间的一步

即在决策的同时，要有使之付诸实施的方案。如果说考虑边界条件是决策过程中最难的一步，那么将决策转化为有效的行动则是最费时间的一步。但是如果不把决策付诸行动，就是纸上谈兵。而要把决策转变为有效的行动，必须明确回答以下几个问题：

a、谁应了解此项决策？（停产与采购员8-10年零件存量）

b、应采取什么行动？（订计划）

c、谁去采取行动？（提拔保守派领导改革）

d、如何确保行动的效果？（明确决策的边界条件）

⑤追踪决策

决策方法的第五个要素是建立信息反馈制度，以便经常对决策所预期的结果做实际的检验。为什么要检验？因为：

a、决策是人做的，而人总是难免会犯错误的。主观不一定能完全正确地反映客观，需要在实际过程中不断检验，以调整行动趋向目标。

b、事物是发展的，情况在不断变化，一旦时过境迁，静态的决策就可能失败。因此，没有一劳永逸的决策，必须经常得到决策执行过程中的反馈信息，实行动态控制。而要使控制有效，唯一可靠的信息反馈办法就是自己亲自去看看，实地调查研究一番，决不能只靠听取负责执行命令的下级的汇报，以防报喜不报忧，甚至弄虚作假。这个道理封建社会的皇帝都懂得，他们常常微服私访，了解民情。因此上级主管部门的领导人应克服官僚主义，经常深入实际，调查研究，检查工作。