2、如何做有效的决策

①个人见解和决策的关系

有效的管理者必须在若干可行方案中选择较适当的一种，如果没有考虑到每一个可行方案，便是偏颇。

决策是一种判断，是在若干可行方案中做出抉择。而绝大多数情况下，是在两种不相上下的方案中选择一种。正确的决策是从各种不同意见的相互冲突中产生出来的。德鲁克说，管理者的决策不是从众口一词中得来的，好的决策应以相互冲突的意见为基础，应从不同的观点中选择，应从不同的判断中选择。如果没有不同的见解，就不可能有决策。所以，决策的第一条规定是：只有存在分歧，才能进行决策。

美国通用汽车公司前总裁斯隆曾在公司的一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，看来我们对这项决策都有完全一致的看法了”，大家都点头表示同意。然而他接着说：“现在，我宣布休会。这个问题延到下次会议再讨论，我希望下次会议能听到相反的意见，我们也许才能得到对这项决策的真正了解。”

德鲁克说，斯隆先生真是了不起，我只有称他为“天才的决策家”了。他总是设法制造自己所需要的不同意见，总是强调不能先有结论，而后再去搜集事实来支持自己的观点。（我国理论界善于论证领导人观点的正确性，却不善于向领导人提供具有指导意义的理论。对于建设项目往往是先决定上马，再搞一个可批性甚至是可骗性研究报告，为上马找根据）斯隆着重的是正确的决策必须从正反不同的意见中才能得到，而在我国领导人喜欢听附和的意见，不喜欢反对票，做决策时喜欢一致通过。结果可想而知。

②反面意见的运用

为什么决策时应该有反面意见？主要有三个理由：

a、使决策人免当组织的俘虏

惟有反面意见才能保卫决策人不致沦为组织的俘虏，被似是而非的群体意见所征服，从而失去自己应起的作用。在一个组织中，任何人都必有求于决策人；任何人都各有自己的要求，都希望主管的决策能对自己有利。上至美国总统是这样，下至企业机构中一位初级工程师修改某一项工程设计时也是这样。唯一能突破这一陷阱，使决策人免于因从众而陷身为某方面意见俘虏的办法，就在于引起争辩，产生出有实据和经过慎思熟虑的反面意见。（在国外是先争论而后执行；在国内是不争论但也不执行，阳奉阴违）

b、反面意见是另一方案

反面意见本身，正是决策所需要的另一备择方案。决策时只有一种方案，没有其他的选择，那与赌博有什么不同呢？！只有一种方案，失败的几率必定很高。这是因为，ⅰ、也许这个决策从一开始就错了；ⅱ、也许是以后因情况变化，而使原有的方案不适用了。如果在决策的过程中，有若干个方案可供选择，那么决策者就有多方面的思考和比较的余地。反之，如果除了这一个方案，再没有其他的路可走，那么在遇到这个决策方案行不通时，也只有背水一战或不知所措、束手无策了。

因此，做决策不能只有一个方案，不能像赌博那样孤注一掷。而多种方案则是在许多不同意见中，甚至是从截然对立的反面意见中产生出来的。所以说，反面意见本身正是决策所需要的另一方案。

c、反面意见足以激发想象力和创造力

纯粹为了某一个问题去找答案，并不一定非有想象力和创造力不可。但是作为一个有效的管理者所处理的问题，通常总是不确定的新情况多，这就需要有创新的解决方案来开创新的局面。这就是说，我们需要想象力和创造力。然而它们往往是潜在的，有赖于启发和刺激才能出现。最有效的启发和刺激莫过于“不同意”，尤其是在逼迫之下的辩驳与思考。所谓急中生智就是这个意思，因此要鼓励反面意见。

总之，反面意见能把持之有故言之成理者转化为正确，再把正确转化为良佳的决策。

反面意见既然如此重要，有效的管理者应该如何对待反面意见呢？

首先有效的管理者决不固执己见。

在没有充分了解情况之前，不以自己为是，不以他人为非；不固执地认为某一行动方向为是，其他行动方向为非。有效的管理者第一步首先要找出为什么各人有不同的意见，主客观因素是什么。第二步是综合概括，三个臭皮匠合成一个诸葛亮靠的就是综合概括能力，取各人之长，舍各人之短。第三步，如情况复杂，应再调查了解，多次反复。

其次，有效的管理者相信绝大多数人提出不同的意见是出于至诚。即使意见错了，也是由于所处的角度不同，对现实情况的了解不全面，而不轻易把持不同意见者视为蠢材或有意捣乱者。

如丰田汽车公司，发动大家提合理化建议。建议提出来不一定都是合理的，但都给予鼓励。从某种意义上说，这更能激发大家提建议的积极性。所以，有效的管理者是不会给提不同意见的人扣帽子、打棍子、穿小鞋的。他所关切的是了解，只有在确切地了解意见之后，才研究谁是谁非，而且对非者仍采取爱护、鼓励的态度。