<p>好文章啊，就是太长了&nbsp; </p>

不知道在能赚到大钱的公司里，老板抱怨的内容有多少是希望能够改变的？

<p>对于销售部门&nbsp; ，我觉得老板或主管不必也不可能对所有客户进行定期的走访，只能选择较大客户对重大问题及时向主管反应。而对于业务员，合理的底薪及提成是必须的，重头当然在提成上，但是现在的底薪也是不能忽视的一部分。现在的人力资源部门必须对于没一个员工都要有一个合理的认知，特别是发展阶段的企业。对于有能力的员工，远远不是高提成能满足的，高的底薪更是一种精神的激励。</p>

我觉得这个案例很好，现在的家族或者说是民营企业很多都有这个问题。我们大学生也是，更多的是想去外企、国企或者事业单位，对民企关注的少，感兴趣的也少。民企一方面苦于找不到合适的人才，就是那种拿着钱也找不到人的现象，另一方面他们的经营管理也确实有问题，对优秀人才没有较大的吸引力。两难呀，现在这个社会各方面想有一个合适的待遇都不容易。

都是高人，都有自己的一点见解。在管理方面没有正确和错误之分。只有适合和不适合。具体应该作出怎样的策划应该自己在充分认识、了解自己的环境后再做出分析、结论，最后做出具体详细的计划。我相信一个月时间是不可能去真正认识一个企业的，尤其是这样的一个家族企业。只有做好前期准备和等待时机！

在中国的家族企业很难工作,多干活少拿报酬.另外楼主的奖励何时兑现?

<p>少说多做</p><p>多观察</p><p></p>

<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 当企业发展到一定的阶段，其价值链某个环节的问题就会显露（因此我为这家家族企业员工缺乏危机意识感到担忧)。这时企业需要通过引入先进的管理模式或者通过变革调整等手段来为自身的发展扫除障碍。然而，企业变革成也文化，败也文化。如果我是A君，我会非常注重这一点。对于这家企业，我会致力于和大家一起培养这样的一种文化：负责（真正对产品质量负责，从而对消费者负责，对企业负责）、忠诚（员工在职期间应该坚持为企业做对的事，决不能三心两意，居功自大，以权谋私）、合作（而不是个人英雄主义。精明的老板是那种什么都知道却什么都不做的人）</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 职业经理人往往扮演着“救火”、“收拾烂摊子”的英雄角色。我认为当务之急是先了解企业。这样，如果我是A君的话，我会马上找企业内部各层次员工私下谈话，了解企业的真实运作，同时争取民心；不仅要在企业内部努力，还要跟企业的渠道伙伴沟通，鼓励他们投诉或者建议。</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 资料挖透了，吃透了，再对您所发现的问题“下药”，估计阻力会大大减少。</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 一、开展高层管理者培训，转变思维。有两个目标：唤醒危机意识，要居安思危，未雨绸缪；学习并实践先进管理模式；</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 二、改进既有的绩效评估体系，先用竞争+奖金+提成的模式激励员工；</p><p></p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 其实还有其他一些建议，但如果思维（特别是企业安于现状的思想）没有转变，所有手段都难以起到作用。因此，在培训环节唤醒企业上下员工是重中之重！</p>

[此贴子已经被作者于2008-5-8 20:29:04编辑过]

<div class="quote"><b>以下是引用<i>pingadmire</i>在2007-10-12 12:00:00的发言：</b><br/><p>&nbsp;&nbsp; 真佩服版主winston1986的洞察力和解析力，能从浩如烟海的现存企业中抽出问题模型。有了模型就等于抓住了问题的实质，分析讨论问题不会混乱，减少误解。确实，现存企业主要存在两大问题：一是生存，二是发展。从版主勾勒出的模型看，该企业主要是发展问题，其间还涉及A君如何实施自己的设想问题，提点儿看法供大家评议。</p><p>&nbsp;&nbsp; 从构建的企业模型看，该企业属于外向型生产企业，销售、资金链无太严重的问题。万幸！ 这类企业的主要问题是：怎样稳固、拓宽海外市场，逐步与国际质量标准体系接轨，降低生产成本提高企业利润，完善财务体系。<br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 我猜测A君大概是一位学管理的，或者是学MBA。所以从他的专业角度看该企业管理混乱，有点儿像生产队上工的意思，想让这个企业正规化。出发点是好的，但是作为一个新人和外来者，在无权无号召力的情况下，对企业指指点点，会让人反感，弄不好，除辛苦受累之外，还会有被扫地出门的后患，所以行动起来应有多加慎重。可先从发展市场着手，然后以稳定提高产品质量、降低生产成本为锲机，顺势推出ISO9001质量管理体系，建立岗位责任制和人力资源管理体系。另外，A君是总经理助理，了解企业资源分布情况，这是其他人没有的优势，应充分利用。所以，他的工作起点应当是充分了解企业资源状况，然后做优化资源配置。据此给A君提以下建议，仅供参考：<br/>1.了解产品销售渠道以及区域分布情况，关键是寻找拓展市场区域的机会，及时推出市场拓展方案，这对一个新来者是难得的机会。如果能在市场发展方面有所作为，对以后其他的方案实施带来很大的便利。市场成果是最好的话语权。<br/>2.加强完善现有技术、加工工艺管理的保密措施，企业的核心竞争力是这项产品的低成本加工工艺技术，这是企业赖以生存的基础之一，应当妥善保管，如果有可能，以后对这项工艺技术应再优化和发展。<br/>3.根据了解到的企业资源情况，制定质量控制管理流程。现有产品能出口海外，应该有一定的质量保证方法。但是从企业的管理现状看，这些方法对人的依赖多，对制度的依赖少。所以，对原有的质量保证方法应提纯、总结，使其制度化，以提高产品质量保证的稳定性。这些工作对于学管理或学MBA的人来说，应当是其拿手好戏，同时，完成这些工作会得到总经理、董事长的支持认可，个人的号召力也会得以提高。然后观注事态发展情况，考虑实施ISO9001质量管理认证体系。<br/>4.建立岗位责任制，严肃工作纪律，生产型的企业不同于技术研发型企业，工作纪律是最基本的保证。<br/>5.上述工作完成之后，企业基本会逐渐步入正规，其他的物流管理、人力资源管理也会顺理成章地提到管理日程上来。A君的初步设想也得以实现。<br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 总之，作为一个拥有现代企业运作思想的A君，他所看到的各种企业负面情况，正是以后施展才能的地方。目前问题的关键是，一开始应对自己要求多点儿，身体力行的事多做些，对别人的指责少一些，以后的工作开展就会顺一些。</p></div><p>非常有道理，支持。</p>

<div class="quote"><b>以下是引用<i>Vand</i>在2008-5-8 14:08:00的发言：</b><br/><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 当企业发展到一定的阶段，其价值链某个环节的问题就会显露（因此我为这家家族企业员工缺乏危机意识感到担忧)。这时企业需要通过引入先进的管理模式或者通过变革调整等手段来为自身的发展扫除障碍。然而，企业变革成也文化，败也文化。如果我是A君，我会非常注重这一点。对于这家企业，我会致力于和大家一起培养这样的一种文化：负责（真正对产品质量负责，从而对消费者负责，对企业负责）、忠诚（员工在职期间应该坚持为企业做对的事，决不能三心两意，居功自大，以权谋私）、合作（而不是个人英雄主义。精明的老板是那种什么都知道却什么都不做的人）</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 职业经理人往往扮演着“救火”、“收拾烂摊子”的英雄角色。我认为当务之急是先了解企业。这样，如果我是A君的话，我会马上找企业内部各层次员工私下谈话，了解企业的真实运作，同时争取民心；不仅要在企业内部努力，还要跟企业的渠道伙伴沟通，鼓励他们投诉或者建议。</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 资料挖透了，吃透了，再对您所发现的问题“下药”，估计阻力会大大减少。</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 一、开展高层管理者培训，转变思维。有两个目标：唤醒危机意识，要居安思危，未雨绸缪；学习并实践先进管理模式；</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 二、改进既有的绩效评估体系，先用竞争+奖金+提成的模式激励员工；</p><p></p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 其实还有其他一些建议，但如果思维（特别是企业安于现状的思想）没有转变，所有手段都难以起到作用。因此，在培训环节唤醒企业上下员工是重中之重！</p><br/></div><p>呵呵，这个好象是总经理或者部门经理才能做的，一个助理好象现在还没有权限做这个。并且您所说的方式值得商榷，可行性不大</p>

<p>谢谢第100楼网友的意见。</p>

<p>看看，，，</p>

<p>上述案例揭示出了一个深刻的问题：伴随着企业生命周期的变化，企业的发展必将遇到瓶颈。</p><p>该公司目前正处于由创业初期向成长期转型，这时候其最初采用“人治”的管理模式显然不能满足企业发展的需要了，此时管理模式应当实现从“人治”到“制度化”管理的转变，利用各种规范的制度对企业进行制度化管理，从而就能很好地避免“人治”下对人（企业最高领导）的完全依赖，各项工作的推进按制度进行规范和考核，从而提高企业的运营效率。</p><p>突出“制度化”当能很好地解决上述问题，当然，“制度化”必须得到董事长的大力支持及总经理的认可。因此，A君可与董事长、总经理进行沟通，阐述“制度化”的必要性，并与董事长签订推进企业制度化的责任状（或绩效合约）——这可视为企业的绩效考核制度，将制度化的推行结果进行量化，作为A君绩效考核的依据，这样，应当会得到董事长和总经理的支持。</p>

<p>在家族企业推行改革首先需要老板的支持，因为他拥有绝对的决定权，如果老板都对你的方案感到莫能两可，那你的方案很难得到有效的执行，特别在你还是一个新人的情况下。</p><p>1.执行一些在短期内能够见效的方案，并尽可能的获得一些成果，增加一些自己的话语权</p><p>2.对于销售，我赞成先从分配机制下手，让收入和效益挂钩</p><p>3.建立明确的企业制度，规范生产流程</p>

我觉得应该先深入的了解清楚企业再拿出可行方案,毕竟中国的家族企业有着其独特的生存模式!

<p>都是高手！看后很有收获！</p>

<p>我个人很同意五楼的第一点，了解销售渠道及分布，同时我在补充一下，在了解的同时还必须制定一个行之有效的销售计划</p><p>对于楼主提到的这个公司，我个人感觉董事长首先个人文化层次不高，家族氏的企业其实核心就是让他们看到自己的产品在市场上的位置，看到市场潜力，只要产品做到供不应求，带来利润，我想接下来的内部改制会顺利的多</p>

<p>首先，家族型企业的一个特点是很难任用家庭成员以外的管理人员。</p><p>其次，从企业规模上考虑，该企业已经算是中小型企业，并且由于在成本上有优势，具有一定的发展前途。但就现状来说，迫切需要管理上的变革。</p><p>对该公司来说，首先是要让董事长和总经理认识到管理结构和方式变革的重要性，可以给他们安排相应的课程或进行必要的沟通，让他们从具体的管理活动中解放出来，进行关于企业战略的制定。毕竟制造业现在不好做，优势往往是短期的，没有自己的技术和产品，很容易被淘汰。变革是长期的，先建立制度，比如骨架，在进行细节的处理。首先改革的应该是财务和营销。就现状而言，抓住这两项就没什么问题。财务营销解决后就可以考虑人事和生产。变革过程中可以考虑引进空降兵或外脑，毕竟旁观者清。</p>

A君要推行绩效管理，我认为不合适，太书生气<br/><br/>绩效管理从理论上来说，是很不错的，但是很理想化，在中国有些水土不服，试问：在中国，有几个搞绩效管理成功的企业？<br/><br/>我认为，A君最重要的工作是要继续调查研究，摸清企业的实际情况，多听、多看，重点是研究人：研究一线生产人员，研究中层管理人员，研究董事长和总经理，要清楚他们都在想什么，他们在追求什么。<br/><br/>充分调查了解之后，首先应该有一份报告，把企业里存在的问题，这些问题存在的原因，这些问题会产生什么样的影响，逐一作出分析，与董事长和总经理进行沟通，然后进行调整，取得一致，对存在问题达成共同的认识，在制定方案。<br/><br/>不知道董事长在想什么，在追求什么，A君的方案可能缺少支持，缺少董事长和总经理的支持，A君推行的方案几乎无成功的可能，这在家族式的企业里尤其重要。<br/><br/>一个经营的不错的企业，管理上不去，关键是人的问题，研究人是第一位的。<br/><br/>

中国的管理，要借鉴国外的管理理论，但是更重要的是要联系实际，我认为许多中国古代的管理理论对现在的企业管理更具有指导意义，因为他们对如何管人具有更独到的见解或深入的研究，管理一个企业，最重要的是如何管理人。<br/>举例：    <br/><br/>在战国七雄中，秦国，商鞅起草了一个改革的法令，但是怕老百姓不信任他，不按照新法令去做。就先叫人在都城的南门竖了一根三丈高的木头，下命令说：“谁能把这根木头扛到北门去的，就赏十两金子。”
<br/>    不一会，南门口围了一大堆人，大家议论纷纷。有的说：“这根木头谁都拿得动，哪儿用得着十两赏金？”有的说：“这大概是左庶长成心开玩笑吧。”
<br/>    大伙儿你瞧我，我瞧你，就是没有一个敢上去扛木头的。
<br/>    商鞅知道老百姓还不相信他下的命令，就把赏金提到五十两。没有想到赏金越高，看热闹的人越觉得不近情理，仍旧没人敢去扛。
<br/>    正在大伙儿议论纷纷的时候，人群中有一个人跑出来，说：“我来试试。”他说着，真的把木头扛起来就走，一直搬到北门。
<br/>    商鞅立刻派人传出话来，赏给扛木头的人五十两黄澄澄的金子，一分也没少。
<br/>    这件事立即传了开去，一下子轰动了秦国。老百姓说：
<br/>    “左庶长的命令不含糊。”
<br/>    商鞅知道，他的命令已经起了作用，就把他起草的新法令公布了出去。<br/><br/>上述例子的作用是树立信心，统一认识，根本还是在管人，在企业管理中有很多类似的技巧可以运用，效果比绩效管理要好得多。<br/><br/>绩效管理实行之前，也要上下达成一致，否则，只有失败。<br/><br/>

<p>观察、沟通。。。。。。。。。</p>

<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <font color="#4444bb">该公司目前面临的问题在大中型公司看来很普遍，公司的管理框架制度建设没跟上来，在未来的发展中势必发生比现在还严重的问题。鉴于未雨绸缪，该公司应紧抓公司的管理框架制度建设，从决策层的董事长总经理开始，各司其职，放权用人，恩威并济，在公司形成较好的企业文化氛围。</font></p>

制度建设固然好，没有好的企业文化，制度难以执行，效果也不会好，<br/><br/>这样的企业，暂时以人治为好。<br/>

制度建设固然好，没有好的企业文化，制度难以执行，效果也不会好，<br/><br/>这样的企业，暂时以人治为好。<br/><br/>人治，法制（制度），文化治理，这是一个渐进的过程。<br/>

学习了

<p>我认为是放权问题的不彻底和信誉制度的不完善导致的，整个案例的重心在于董事长的躬亲导致的多米诺骨牌效应，这也是大多中小型企业进一步壮大发展面临的问题，企业在创立之初大量注入了创业者的理念，而在后期的发展中，职业经理人的引进与刚刚企业建立的企业文化冲突，前期聘用的总经理没有对企业文化理解透彻，而总经理与董事长之间的沟通没能在最总经理进入的特定时间内融合在一切进行商讨改革，A君是企业过度时期（扩大）中心文化改组的过度人物，我认为，既然企业有心聘用A，可能猜测有：第一：总经理的人物转嫁&nbsp; 第二：总经理的改革辅助体 第三：作为总经理和董事长放权的重心过度体</p>

<p>我在家族企业做过相同的职位，虽然时间很短，但外人只有服从命令的份，再好的注意如果不符合他们的标准很难被采用，MBA、博士硕士在他们眼里根本没什么屁用，因为本地很多处级领导甚至没有进过大学门也是博士硕士呀，你一个外乡人算什么。不过如果来几个老外要谈生意，他们就想起你了，毕竟他们自己还乱不清，可也仅仅是翻译的角色而已，用不着你的专业！</p><p>记得我呆过的那家企业集团里什么小舅子、小姑子一大堆，加上安排搞公关领取高薪的本地区领导的儿子孙子亲戚一大批，老大不在或出国后，个个都像老大，整天在大楼里呼来唤去，好不威风～！</p><p>这样的企业命运可想而知，也就是伴随制度缺陷而产生的历史的产物，最终是要淘汰的，让他们自生自灭吧。</p><p>对外招聘的高学历人才仅仅只是作为花瓶和急用时的灭火器而已，很难进入核心决策层。家族企业如果要做强做大还必须改变观念，可短期内绝对impossible。</p>

<p>这种家族形的企业，要想改革，首先要从组织的结构上进行改进，然后建立和完善绩效评价的制度，这样才能更好的配合绩效改革。</p><p>同时要注重企业文化的建设，加强目标管理可以借鉴海尔市场链的改革经验，把企业目标分解成个人目标。</p>

<p>这种家族形的企业，要想改革，首先要从组织的结构上进行改进，然后建立和完善绩效评价的制度，这样才能更好的配合绩效改革。</p><p>同时要注重企业文化的建设，加强目标管理可以借鉴海尔市场链的改革经验，把企业目标分解成个人目标。</p>