<p>改变人要从改变环境开始，想改变人很困难，只有改变环境，及企业环境才能使其中的人反过来学会适应环境。</p><p>走集团管理战略，在大家还有一片事业心的基础上做大做强企业，成立控股或相对控股子公司分流不听管理不懂管理但有实战经验的人，引进懂管理听管理的新鲜血液，逐步达到新陈代谢的效果。当公司的整体意识在管理的思维上运转的时候，不懂管理不听管理的人也会被环境所感染，变得来适应公司的环境。</p>

<p>改变人要从改变环境开始，想改变人很困难，只有改变环境，及企业环境才能使其中的人反过来学会适应环境。</p><p>走集团管理战略，在大家还有一片事业心的基础上做大做强企业，成立控股或相对控股子公司分流不听管理不懂管理但有实战经验的人，引进懂管理听管理的新鲜血液，逐步达到新陈代谢的效果。当公司的整体意识在管理的思维上运转的时候，不懂管理不听管理的人也会被环境所感染，变得来适应公司的环境。</p><p>本文来自: 人大经济论坛(<a href="http://www.pinggu.org">http://www.pinggu.org</a>) 详细出处参考：<a href="http://www.pinggu.org/bbs/thread-247662-1-1.html&amp;star=13#367169">http://www.pinggu.org/bbs/thread-247662-1-1.html&amp;star=13#367169</a></p>

<p>该企业并没有强烈的成长愿望，因此安于现状。董事长插手经营，实际上是他没事可做的表现。改变这种情况可能需要一个敌人，一次危机。</p><p></p>

如何使个人更多依赖企业而不是企业依赖个人呢？企业中的少数“精英”的利与弊？

<p>学习学习中。。。。。</p>

<p>先评论一下这个案例。案例的关键问题非常模糊，问不清楚。要解决的问题是什么呢：有大有小，有概念有实际。是要解决人事办公室政冶，还是解决公司的企业方向，还是生产管理，......？董事长总经理雇用A的动机是什么呢，职位说明是什么，权限在那里，......？不必要有雇用合同，口头说明的也可以。非常可能的是董事长推荐A给总经理提皮包，开关车门的，一笑一笑。</p><p></p>

不懂，iu过来先给大家学习了

<p>从描述的情况来看，内部很难解决问题，除非从高层就意识到这些问题。其实普通沟通只能解决规则之外的问题，如果想要解决这个困惑，就应当对企业进行必要的变革，如流程再造等，如果不能把责任明确，哪谁也可以推托责任。不过这些可以通过借助外部力量来说服老板进行变革。否则，从A君的角度来看，很难进行。</p>

同意楼上的，这样的企业不是靠你一个人的力量就能改变的，你可以制定一个战略，得到董事长和总经理的认可后，从关键的部门开始举荐推行，但是提醒你，在家族企业做管理工作没有人是不行的，团结团结，你不是改革是帮助大家来提高收入水平。

耐心，耐心，耐心！

大家都是很牛啊

<p>从理论上来讲，这个企业是需要“整风”，但从实际来讲，刚进公司，如果没有相当的背景，这样做会遇到很大阻力。所以，个人认为应该通过以下几步来实现。</p><p>1。如前面同仁说的，没有成绩就没有发言权。做产品有三个层次，首先是做质量，然后是做市场，最后是做势气。既然公司的产品上有优势，然而从公司的规模上看，市场占有率并不算高。所以首先要做到了解公司的市场情况和渠道分布，在此基础上做一份策划书，取得一定的市场成绩。</p><p>2。但在某些情况下，即使是有成绩，如果你的整改方案触及到某些人的利益，也很难推行。所以比较稳妥的方法是做培训，通过培训改变员工的观点，让他们知道这个方案长远来看对他们是有利的。</p><p>3。待员工观念发生改变，再通过企业内部民意调查使BOSS放下思想顾虑。</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 这时时机成熟，提出自己的管理改革方案。</p>

事情要一步一步做的

<p>1、明确发展方向和发展目标</p><p>2、激励方案</p><p>3、绩效管理</p>

<p><font size="1">感觉和我以前呆的一个家族企业有些类似，虽然偶不是做经理助理的，但由于是管理学科班出身，对很多东西都相当之看不惯，特别是规章制度的缺失和领导一言堂的思想我也是相当之难受，不过辞职前写的一份长长的建议书还是被我销毁了，改变那些以创业成功者身份自居的领导者太难了。</font></p><p><font size="1">不过案例中是积极面对问题的，既然迟早要面对解决，就不要太急，所有制度都是人订出来的，首先得充分了解好公司的情况，并获得老总的支持，否则再好的点子也会浪费掉的。</font></p>

<p>民营企业大多都要经理类似的阶段</p><p>方案做起来其实不难，占10%的精力足矣</p><p>难的是说服老板认可和支持这个方案，这个估计要占90%</p><p>在老板没有彻底的下改革决心之前，建议还是认可现状，否则自己会死的比较快。</p><p></p>

现在讨论还有奖励吗？

<p>首先，这个是中国民营企业的一个通病，特别是家族企业。</p><p>1.解决这个首先要要坚定董事长改革的信息，如果他睁一只眼闭一只眼，你的所有措施想法最终就是一些废品，至少在这个公司是不能活的。</p><p>2.先找一个你感兴趣的部门，最好是部门主管相对年轻，实行你的想法，出成果然后让董事长之类的看，特别要注意成果要量化。</p><p>依次类推</p>

<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <font color="#227488">公司发展和财务状况都有保证，这是很好的基础，但存在的问题却成为企业向更高层次发展的障碍。</font></p><p><font color="#227488">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 作为刚入公司一个月的总裁助理，能够看到这些问题并且希望找到解决方案提升企业没有问题，但是不可操之过急。每个企业都有自己的文化，有的企业文化就是没文化。在固有的模式下有改变必然会引发抵制或反感，这没有关系，给A君的建议是不要把自己和公司其他的员工分得特别清楚，给人感觉是只有他一人上进、敬业而其他人都是相反的，会引起反感。</font></p><p><font color="#227488">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 我的解决方法是要行事低调，谦虚，不要用指责其他员工，渐渐融入企业后可以提供合理化建议，3、4、5、6、7这几个问题就可以归为一个问题，就是制度没有建立起来。那就要针对问题建立制度。像管理观念不强，员工没有经过系统管理培训，公司的命令下达不下去说明公司整体执行力很差、员工散漫效率不高，没有计划和预算等问题都可以通过制度进行规范。因此说好的公司是要制度来约束人，如果没有好的制度，好人也会犯错误。换句话说在没有建立起好的完善的制度的前提下，好人也是会偷懒的。</font></p><p><font color="#227488">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 一、建立学习型组织，每周或每月在会议中心组织管理培训，像余世维的全套管理资料，特别是执行力，让员工去学习。</font></p><p><font color="#227488">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 二、建立例会制度，每周或每半个月召开公司例会制度，可以根据会议主要内容确定参会人员的级别和范围，对成绩予以表扬，对面临的问题进行分析，对以后的工作进行计划，强调工作重点。在月末或季末召开业绩检讨会议。</font></p><p><font color="#227488">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 三、建立预算和计划制度，制定年度、季度、月度销售计划，各部门制定年度费用预算。在业绩检讨会议上要进行实际销售、费用和利润的对比，并依据任务完成情况确定员工的浮动奖金。</font></p><p><font color="#227488">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 四、建立员工上下班指纹打卡制度，迟到早退要扣罚金，每月超过三次扣除浮动奖金。员工上网也要有时间限制，每日上午和下午各有1--2小时上网时间，其余时间不能上网，这样员工也会自己安排将需要网络的工作提前安排好，在上网时间内完成。</font></p><p><font color="#227488">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 比较细化，可是改变就是需要一点一点来，而且要切中员工利益，奖惩分明合理。希望有所帮助。</font></p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; </p>

<p>其实 大家好像提出的方案都是差不多，如果你仔细看的话，</p><p>这应该是教科书的标准答案吧</p>

<div class="quote"><b>以下是引用<i>戈薇</i>在2009-5-10 12:06:00的发言：</b><br/><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <font color="#227488">公司发展和财务状况都有保证，这是很好的基础，但存在的问题却成为企业向更高层次发展的障碍。</font></p><p><font color="#227488">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 作为刚入公司一个月的总裁助理，能够看到这些问题并且希望找到解决方案提升企业没有问题，但是不可操之过急。每个企业都有自己的文化，有的企业文化就是没文化。在固有的模式下有改变必然会引发抵制或反感，这没有关系，给A君的建议是不要把自己和公司其他的员工分得特别清楚，给人感觉是只有他一人上进、敬业而其他人都是相反的，会引起反感。</font></p><p><font color="#227488">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 我的解决方法是要行事低调，谦虚，不要用指责其他员工，渐渐融入企业后可以提供合理化建议，3、4、5、6、7这几个问题就可以归为一个问题，就是制度没有建立起来。那就要针对问题建立制度。像管理观念不强，员工没有经过系统管理培训，公司的命令下达不下去说明公司整体执行力很差、员工散漫效率不高，没有计划和预算等问题都可以通过制度进行规范。因此说好的公司是要制度来约束人，如果没有好的制度，好人也会犯错误。换句话说在没有建立起好的完善的制度的前提下，好人也是会偷懒的。</font></p><p><font color="#227488">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 一、建立学习型组织，每周或每月在会议中心组织管理培训，像余世维的全套管理资料，特别是执行力，让员工去学习。</font></p><p><font color="#227488">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 二、建立例会制度，每周或每半个月召开公司例会制度，可以根据会议主要内容确定参会人员的级别和范围，对成绩予以表扬，对面临的问题进行分析，对以后的工作进行计划，强调工作重点。在月末或季末召开业绩检讨会议。</font></p><p><font color="#227488">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 三、建立预算和计划制度，制定年度、季度、月度销售计划，各部门制定年度费用预算。在业绩检讨会议上要进行实际销售、费用和利润的对比，并依据任务完成情况确定员工的浮动奖金。</font></p><p><font color="#227488">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 四、建立员工上下班指纹打卡制度，迟到早退要扣罚金，每月超过三次扣除浮动奖金。员工上网也要有时间限制，每日上午和下午各有1--2小时上网时间，其余时间不能上网，这样员工也会自己安排将需要网络的工作提前安排好，在上网时间内完成。</font></p><p><font color="#227488">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 比较细化，可是改变就是需要一点一点来，而且要切中员工利益，奖惩分明合理。希望有所帮助。</font></p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; </p></div><p></p><p>大家都多次提到了 余世维 ， 这位老兄讲课的能力与吸引眼球的功夫自然不用说，但是没有必要做到人手一本吧。从实践中学习管理吧。</p><p>很多东西是书本上面没有办法教会的，教给你的是框架，里面的细节要你自己去写了</p>

呵呵，看到A君的情况，我也初步了解到了该公司的一些基本情况，但是据我了解，我认为该公司的首先要解决的是公司文化的问题，一个公司没有具有自己的企业文化，那将犹如一盘散沙，目前，A公司的情况就是基本如此，所以我建议A君首先要重建公司的企业文化，然后开始自己的公司组织建设、改革，如人力资源等……

我个人对目前情况的理解：
目前企业最为核心和最根本的问题是董事长按照现代企业制度的要求聘用了总经理，但是局限于中国现状和自己的认识水平又无法放心地完全放权给总经理，导致总经理实际有些空摆设的味道。好在目前双方很多问题还是意见一致【或者说总经理还不敢于表达自己的不同意见和见解】。
其他的企业出现的问题，如员工组织性散漫等等都是其它相对浅层次的问题，也可以说是上面核心问题悬而未决导致的在其它层面的表象而已。

个人的建议：
总经理应该充分准备后和董事长进行真诚的对话，明确表达自己的思路和规划，首先双方必须在对企业未来发展的思路和阶段性目标上达成一致，在此前提下总经理必须充分地得到董事长的授权【必要时要求董事长公开宣布有关决定】，以便将来工作的顺利推进。应该明确认识到，董事长及其家族作为企业的所有者在此问题上的立场和角度与作为公司实际管理者--总经理之间必然存在分歧，这个问题不能回避，沟通是最好的方法。
只有这样总经理才能推进各个层次的策略，相应的楼主作为其助理才能真正发挥作用，学到经验！

比较坏的情况是董事长无法完全授权，这样的情况下抉择在所难免，总经理及楼主是牺牲理想委身于此还是长痛不如短痛地离开全在个人的价值判断。

不成熟的想法，抛砖引玉，欢迎大家讨论。

工人占到6分之5，劳动密集型企业管理最为的混乱的就是工人队伍的稳定与否，民营企业改革缓慢的重要原因是缺乏长远清晰的发展目标和特色文化

我觉得不是那么简单的,这需要很多方面结合起来才能有结果,因为管理好一家企业很不容易,而且是家族企业,所以不光是要有才,还要有人缘,最主要是人际魅力,要想展现自己的能力,必须别人能够听你的

楼上诸君意见都很好，在这里简单谈谈我对这类企业的一些看法。
1 这类企业首先一个特点是新人加入困难。因为企业是靠人际关系维持的，大家合作时间都很长，甚至达到一二十年，也就会引起论交情，谈资论辈的气氛；若非必要的技术人员和业务销售人员一般是不会引进新人。
2 以人际关系为纽带，很有可能会导致职责不清，赏罚不明。经营任务随意委托，事后纠结不清。
3 组织结构不严密，制度不全面。很多书面上的制度根本没有实行，集体会议有事则开无事则免。
4 决策民主程度低。决策一般是会前就决定的，会上只是走过场和通知。
5 产权混乱。家族企业初期由家庭集资，又会为挽留骨干职工而分股分红，也不可避免的会从外界集资。因为早期没有明确划分产权，再加后来的混乱集资，人们只知道企业归属谁家而不知具体是谁持多少股了。
  家族企业内部非常团结，但是对外沟通不足。请人来主持改革不如参考他人意见，由一把手亲自操刀实施，以他的威信做基础减轻阻力。主要方向是划分产权，明确职责。我觉得做好这两点就足以支持家族式企业的长远发展。

A君发发现的问题在现在的家族型企业中实际上是普遍存在的，我看到过很多企业都是这样的，开始赚钱还可以，慢慢的不赚不亏，在就是支撑不下去了。在这样的公司，老板一个人说了算，什么都靠老板拿主意，别的人基本都不承担什么责任，这样造成了老板累死，而公司的效益还是上不去。
个人觉得：
1）首先，一个公司一定要有一个合理的组织架构，即分层次由上至下的管理模式，有专门做销售的，有专门赴邪恶生产的工厂，有专门的财务，生产设计，产品研发等等。对管理人员一定要高素质的，哪怕只有几个人，也可以通过他们实现对这个公司的管理对平级的管理者要建立相应的竞争和监督机制，他们的待遇要很好，与普通员工有很大差别。这样老板通过管几个人就可以管理整个公司。
2）工作的流程化：对一个制造型企业来说，流程化很重要，有相应的流程和工作日程之后，每个人就可以按照流程和日程推进工作，避免出现问题互相推卸责任的情况。每一个部门都制定相应的流程，整个公司按照流程来运作，按照你的下一道工序就是你的顾客，为顾客提供更好的服务为目标，这样可以省却很多人为管理的烦恼。
3）严格而且又比较人性化的企业管理制度。没有规矩不成方圆，一个公司的正常运作，必须要有一套严格的规章制度，但是这套规章制度有必须人性化，比如加班，必须要多一点支付加班费，体现一种人性和尊重，我发现日本人就特别会来这一套，初次见面他会给你鞠90度功，然后是递名片等等，
4）建立一套员工激励和成长的制度。在一个公司干久了，如果的不到升职和加薪，或句话说就是干的觉得没有成就感，任何人都想跳槽，跳槽的员工越多对公司是越不利的，因为要培养一个新人公司是要花很大成本的。
对员工建立一套合理的工资增长和成长的规划方案，考评机制，让员工在这里充满希望。
5）质量和成本控制：A君说到是一个制造型企业，那么就更应该注意质量控制，如果质量出现问题，就玩玩啦
而成本控制也很重要，同样是做企业，生产同样的产品，赚不赚钱就全体现在这里了，我见过的日本公司成本都节约到每张复印的支了，呵呵厉害吧。
6）持续不断的改善。这个在很多企业是很难做到的，发现问题要及时改善，只有持续不断的改善，企业才会进步。把成本节约渗透到生产中的每一个环节。
7）建立良好的沟通体制和团队合作。员工有问题要及时向上级反映，这样一级一级反应上去，有助于问题的解决
如果员工发现问题而不向上反映，那后果是很严重的。其次是团队合作，看一下日本人（其实他们很蠢，个人觉得）就知道强调团队合作有多重要了。

还有公司的一些战略和规划，这些非常重要，他直接决定这个公司在将来的成败。
所以一个公司对未来一定要有一个合理的规划，即不能冒进，也不能维持现状，挺足不前，呵呵

本人的一点见解，各位如果有什么高见，可以共同交流。

为一个新人和外来者，在无权无号召力的情况下，对企业指指点点，会让人反感，弄不好，除辛苦受累之外，还会有被扫地出门的后患，所以行动起来应有多加慎重。可先从发展市场着手，然后以稳定提高产品质量、降低生产成本为锲机，顺势推出ISO9001质量管理体系，建立岗位责任制和人力资源管理体系
本文来自: 人大经济论坛 详细出处参考：http://www.pinggu.org/bbs/viewth ... amp;from^^uid=1096319

这种现象在大部分的中小型民营企业普遍存在，只有结合公司的实际情况，特别是了解投资者的意图，并通过与投资者充分的沟通，循序渐进逐步推出改革措施。否则A君就是离开。