5# pingadmire
于吾心有戚戚焉，这个模型中市场和质量是基础，接着应该是一些主体工作流程的固化，目标和绩效应该放后面一点，A没有对企业的基本情况了解清楚之前，没有对企业基本流程建立之前，没有在董事长和总经理及员工建立信任之前做目标和绩效，只有失败的。毕竟这两项都涉及个体利益，矛盾多也更敏感，没有主管的支撑很难推进。

恩，看了A君的分析，有如下想法与你分享一下。
1、A君要清楚的认识到他现在的处境，自己可以算是一个中层领导，并且是老总介绍的（A君到底与老总是什么关系还不清楚）对于家族企业来说，都存在这样那样的问题，（管理方面的、财务方面的、绩效方面的等等）都会有很大问题这是不可避免的，我想一个明智的老总也会明白的。A君分析的很好也比较全面而且也发现了很多问题。我主要谈一下三个方面（我们分析什么问题都要站在他的大环境下进行分析，时刻记住这是一个家族企业）。
（1）管理方面：一个家族企业对于管理来说都是最头疼的事，高层如何才能避免有过多的亲属，对于这个企业有一点是很好的老总对这个企业有很强的影响力这样就比较容易进行决策，但同时也有弊处，容易造成授权的不充分，让员工没有很强的干劲。A君可以建议老总进行适当的授权，充分调动大家的积极性！
（2）财务方面：一切企业都是以利润最大化为目标这无可厚非，但财务同时也是生存下去的保障，家族企业的财务一般应该是由亲属自己掌握的，对此我认为企业应该聘请一个比较又能力的会计人员可以协助一下，本家族企业是一个以出口为主的企业，更要善于进行财务管理。
（3）绩效方面：A君提到了“企业没有工作计划，没有检查，没有考评，没有预算，没有例会（想到什么问题的时候再开，而且开会后问题没有责任人，没有解决时间，开会效率极低等”可以看出该企业缺乏一种合理的绩效考核体制。A君也提出了这个问题但不知该怎么去实施。这个问题的确有点难因为他是一个家族企业，我想在这个企业中一定有很多的亲属裙带关系。我认为首先要说服老总，找机会和他认真的谈一下，告诉他绩效对一个企业的重要性，一个合理的绩效考评制度会让企业获得更多的利润而且还会让企业更加的和谐更快的发展。
以上只是我个人的想法，想要继续交流我的QQ（1113283132）
我想要是想在这里长期的干下去可以考虑一下找一家专业的策划公司规划一下，同时你也可以花些心思做一份调查问卷了解一下员工的心态。
愿你成功！

没看完回复.我的意见是,你确定总经理想进行改革么?

个人觉得还是A需要对自己先洗洗脑···
首先：明白老大让你做助理的意图。
第二：公司的情况必须搞清楚。包括公司的理念，发展，人事，文化，等等。
第三：小事做起，别来大的，别个不买账。
第四：多做做眼保健操，不要黑个脸当熊猫。

1、董事长和总经理不想改变现状是因为没有改革的动力；
2、企业高层主管一般对新进入企业的人员的建议不容易采纳；
3、企业在经营过程中往往是有很多综合因素的，站的位置不同，考虑的问题就不一样
由于以上原因，建议A君：
1、多对企业的内外部环境和企业的内幕进行更深层次的剖析，找出各种问题产生的根源；
2、多和企业的职工接触、交流，看看这个企业的文化氛围是怎样的；
3、多和董事长、总经理交流，使他们打开心扉，了解他们的真实想法，看看为什么对企业有益的建议他们不感兴趣；
经过以上调查和分析，企业确实存在非改不可的问题，那么
1、针对问题进行分析、归纳、提炼，形成报告，指出存在的问题；
2、不仅仅要说出有哪些问题存在，还要指出这些问题长期存在下去会给企业带来哪些问题。特别是要指出那些致命的问题；
3、拿出切实可行的建议方案，要注意，这些方案不能是地震式的，现实生活中，企业的稳定过渡、平稳改革是最为关键的，因为不能因为改革而影响企业的运用进而影响企业获利。

刚刚去一个公司，不要拿着总经理助理当一个高管，压根就没人拿你当回事！！！销售部门压根就不会搭理你，改革首先要建立人脉，不要随便触犯到别人的利益，否则改革未开始自己先出局。
1、KPI考核：这是人力资源该做的事情，不是总经理助理做的！这个事情是一个费力不讨好的活！
2、管理制度：公司目前的管理很显然是缺乏现代管理制度，该负责人的人没有把责任负起来。最主要的问题出在哪里：董事长！董事长只定战略和目标的，总经理则是来执行和完成目标任务的。董事长事必躬亲必然造成这种状况。所以总经理首先要面对的问题是如何说服董事长减负，减负意味着免责，对应着将权力下放。他做不到任何人做的工作都极容易否决。
3、制度缺失：公司基本处于无制度或者说制度执行不力的状态，需要借助外脑（因为外来和尚好念经），将问题一一曝露出来，然后建立适应企业自己的制度。
4、人力资源：培训培训在培训。
5、考核：只有上面的问题基本达到以后，才可建立比较合适的考核制度。

看完以上内容，本人觉得应注意以下点：
1、A君应该“抛弃”总经理，原因如下：
   首先，最重要的一点，公司的决策权在董事长，这场改革必须得到董事长的大力支持，否则必败无疑；
   其次，总经理似乎并非一个睿智之人，对此事并不上心，安于现状，典型的委托代理关系的弊病；
2、要在董事长的支持下，建立一个团队，成员或内部选择或外招，否则将孤掌难鸣；
3、要先建立基础制度，在进行改革，否则即为空中楼阁，这需要较大的投入和较长时间，不能一蹴而就。

我认为公司现在需要建好一个强有力的领导干部班子，
从短期来看，需要游说各部门主管接受培训，提高管理水平，
从长远来看，挑选、培养、储备一群年轻的干部队伍，为以后渐进的组织变革储备力量。

从文中看来，除了董事长和总经理之外，其他管理者的能力和观念都还处在创业期的水平，
缺乏规范化经营的意识，也不知道怎样规范化经营，
我认为公司现在亟需建设好一个强有力的又水平的干部班子，
从短期来看，需要游说各部门主管接受培训，提高管理水平，
这也要求董事长要充分信任创业元老的能力，因为短期除了这些元老们，要么无法引进有水平的新人，要么新人短期内不熟悉组织的情况，也难以组织协调好组织中各方面复杂的人际关系。
从长期来看，还是得慢慢挑选、培养、储备一群年轻的干部队伍，为以后渐进的组织变革储备力量。

从文中看来，除了董事长和总经理之外，其他管理者的能力和观念都还处在创业期的水平，
缺乏规范化经营的意识，也不知道怎样规范化经营，
我认为公司现在亟需建设好一个强有力的又水平的干部班子，
从短期来看，需要游说各部门主管接受培训，提高管理水平，
这也要求董事长要充分信任创业元老的能力，因为短期除了这些元老们，要么无法引进有水平的新人，要么新人短期内不熟悉组织的情况，也难以组织协调好组织中各方面复杂的人际关系。
从长期来看，还是得慢慢挑选、培养、储备一群年轻的干部队伍，为以后渐进的组织变革储备力量。

[从文中看来，除了董事长和总经理之外，其他管理者的能力和观念都还处在创业期的水平，
缺乏规范化经营的意识，也不知道怎样规范化经营，
我认为公司现在亟需建设好一个强有力的又水平的干部班子，
从短期来看，需要游说各部门主管接受培训，提高管理水平，
这也要求董事长要充分信任创业元老的能力，因为短期除了这些元老们，要么无法引进有水平的新人，要么新人短期内不熟悉组织的情况，也难以组织协调好组织中各方面复杂的人际关系。
从长期来看，还是得慢慢挑选、培养、储备一群年轻的干部队伍，为以后渐进的组织变革储备力量。
b] 1# winston1986

我认为大家说的都很有道理，同时我也发表一下自己的看法：
1.在公司做事，一个很重要的问题，就是要学会解决问题。因为发现问题相对来说是比较容易的，解决问题才是关键。我想大家都听说过“寻找送信给加西亚的人”，里面那个送信的人就是能够解决问题的人。
2.面对公司高层，尤其是董事长，提出自己的解决方案时，要有系统的解决方案，而不是头痛医头、脚疼医脚的外科手术式解决问题。这样的人才在公司比比皆是，其实企业的每一个员工都是这样的人。作为助理，如果也是发现一个问题提出解决方案，那就不够称职了。
3.在提出自己的系统解决方案时，要学会让领导做选择题、尽量少做填空题。这样一方面需要你对企业深入了解，另一方面也会对你自己的能力提出挑战，所以一旦你的方案得到认同，你的前途将会无量。
4.解决问题，要学会整合、调动企业各项资源。身为总经理助理，这个职位其实可以调动企业所有资源的，就看你有没有这种能力和智慧了。
5.以上几点思考之后，建议对公司进行深入分析和研究，要对宏观环境、行业发展趋势、竞争形势进行分析，进而提出企业的愿景、目标，进而规划各职能、业务模块的发展规划和行动对策（我认为你前面提到的一个个具体事情都是针对某一模块的行动对策）。这样看上去是不是像个咨询公司做的东西？其实我觉得作为助理就该做这样的东西，因为你离老板最近，非你莫属！
6.做完规划之后，再按照轻重缓急的程度来推动一个个重要事项吧！

上面说的都很对，但从楼主描述的情况来看，个人觉得无论从哪方面开展工作，效果不会太理想。原因：
1、作为一个刚到公司的新人，不要着急出手，第一你对公司的业务不是很熟，出手太快容易出错，大家对你不了解，只要你一出错，你就同公司所有人孤立了；第二、即使你做的方案很好很完善，但人家未必相信你，推行起来很困难，效果会大打折扣；
2、无论你做什么，对这家公司来讲都是大的改变。你刚到公司2～3个月就要给公司做这样的变革，大家会抵触。第一公司现有员工习惯了以前的随意、不规范的方式，你要规范他，大家会反对你；第二，如果你在推行方案过程中碰到员工抵触，遇到障碍，或推行的效果不理想，老板也会不相信你，这样你就站在了大家的对立面；
建议：从上面所描述的情形来看，该公司目前最缺乏的不是管理的方法和体系，而是老总变革的决心！建议先熟悉公司的基本情况，把公司存在的问题进行一个梳理，同时在这个过程中，不断与董事长、总经理及公司各级管理人员和员工多交流，多倾听他们对公司未来的打算，多倾听他们对企业的想法，并找机会让大家坐在一起来谈，各抒已见，最终统一公司上下在思想认识上的一致。让大家感觉到变革的必要性。
大家思想认识统一后，再推行方案进行变革就容易多了，只是在方式方法上一定要把大家发动起来，相信你会成功的！

家族企业中，人情往往让位于制度。想要让制度自动运行，只有调整人事，但是很难，这也是为什么许多家族企业容易夭折的原因。

我觉得在实习期间可以多看看，多了解，少发言。不管处于什么职位，人们对新人总是有不同程度的排外心理。熟悉公司各种情况，多进行各个层面的走访和沟通，不要只限于领导层面，首先解除员工对你的戒备，在员工层面发掘公司的问题，因为好多问题在不同层面不同角度看，结果大不一样。充分汇集员工的智慧，可能他们不够专业，但却是最切合他们的切身利益和公司的现实情况，可以在试用期第二个月开始逐渐向领导渗透一些你的新举措，不要太快，不要让领导感觉你成为他的一个威胁从而产生反感。A君现在很容易引起总经理的反感。这也是我的一个亲身体验：我是学教育的，后来到一个制造业搞人力资源，刚来的时候因为什么都不懂，我的好多事情都领导帮我干了，那时候他对我很好，但后来，随着我能力的快速提升，他总是设法压制我，补充一下，我们部门就我一个研究生，领导是小专生。还好，我及时反映过来了，对他比以前更加尊敬了。

讨论的很热烈。http://www.pinggu.org/bbs/thread-652622-1-1.html
读了有点启示。我觉得对本案例而言，别急忙构建标准化制度，先认真观察并思考应如何将所有人力资源力量集中一起是关键。明确目标，再动手逐步做制度。
本人有些这方面的系统想法，是关于如何建立组织中的利益契合机制，但还不是非常成熟。不知大家对此有什么成功的经验或成熟的看法？

家族企业

先滤清各种关系再说吧

铺好路才能走到自己的目标地

同意楼上的观点！

很佩服！我现在只是个小小的职员就更不用去提什么建设性的意见了！！！

我个人觉得应该先从企业的战略目标开始。首先，根据以往几年的销售额增长趋势规划一个每年销售额及销售额增长率，这个销售额要先偏低以免引起销售部门的强烈抗议。接着，让销售部门提出个方案，以及考核和处罚制度，并相应地增加一些企业管理的规章制度。接着，对生产部门进行整改，先制定岗位责任制，工作纪律，使生产部门规范化，制度化，统一产品的生产标准（这里可以以市场需求、政府机关要求等位借口开展）。当解决好这两个部门后，整个企业的效益将会有所提高，将企业的始端与终端打通，接着，其他的管理部门就是为这两个部门服务的，先从人事部门人手，从小事会议制度，管理制度开展开来，，最难的一步就是将职员利益与个人的绩效先结合的问题了，这就需要先从高层管理人员开始，以身作则，最重要是要得到老板，总经理的大力支持了。

我个人认为家族企业最大的弊端就是老总不舍的放权，不放心自己的手下，尤其是不放心中层管理人员的操作，总感觉这是自己的企业，这就是为了证明自己是对的，忘记了自己想要的，其实要想一个企业良好长久的走下去，并且发展壮大，依靠不仅仅是高层的决策，更是中下层的执行力，所以我建议还是应该先从公司的工作流程开始整改，做好工作流程的规划，责任到人，指标分类，其实很多问题完全可以用报表和例会解决，并不需要亲历亲为，离得太近了也不一定会掌握全部。

这应该是中小企业普遍存在的一个问题，企业要想做大做强就必须改变不合理的模式。这不是A君一个人能做到的，需要董事长下决心进行系统的整顿。

整一套内控制度，逐步推行

个人觉得，可以先从以下几个方面着手：
1、和董事长、总经理就管理问题进行沟通，了解他们对于企业管理的一些看法，对于当前企业发展的看法，更为重要的是要明确自己的权限和职责
2、思想决定高度，企业内部存在很多问题，老总肯定也看到了，但是他们可能不知道怎么去做，因为他们没有相关的理论作指导，因此，必要的时候可以用相关行为及理论（最有效的办法莫过于向行业标杆学习、召开供应商、代理商、销售人员大会、开诚布公，寻找问题所在，寻找大家关注的焦点）去引导老总的思想，让领导明确现代企业管理的重要性，让领导去推动变更变革
3、首先从自己能够控制的事情改革起，在自己能够支配的权限范围内改革，从小事改起，注定企业内部管理制度、内部规章制度、漫步推进，温水煮青蛙。制度得到认可之后，变革推进会比较快
4、文化是灵魂，试着去影响员工的文化行为，建立相适应的企业文化
5、一上来就推行绩效考核不可行。第一：没有人脉积累；第二：不了解实际情况；第三：绩效考核方案很难得到董事长及总经理的认可，因为他们会不明白你想干什么；第四：即使老总同意你推行，下面也很难实行，没有相关的制度作保证，绩效考核指标得不到有效保障……
先写这么多吧，没有什么实际的管理经验

很热 我也凑个热闹

首先得弄清楚董事长到底让A君去干啥? 去监督总经理？还是协助？还是未来培养对象？
由于董事长和总经理的关系不是很融洽，作为一个由董事长引进的总经理助理的日子肯定不好过。
所以个人认为，如何调和董事长和总经理的关系很重要；这一点办不好，可能甚至站不住脚跟

路过，看看

A君其实很难按照其自己的思路进行工作：1总经理不配合；2必定触及一些人尤其是中层管理人员的利益（可能不是经济利益，是一些原有固化的观念和行为）3：企业老的人可能看不惯新的人指手画脚，所以改革肯定有阻力；4A君其实也要相应的适应企业，按照该企业的思维惯性去一点一点的改革，让人员逐步适应，效果可能比大张旗鼓的更好。
这个帖子已经发了几年了，不知道现在A君怎么样了

很好，发现此贴各自精妙回帖。。