以前武汉有个东星航空，我老早预言它会失败，我预言了好多年，终于失败了，显得我的预言姗姗来迟，或者结果姗姗来迟。道理很简单，这个人，所有我听到的人都说这个人不地道，太嚣张，这是外部，外部已经暴露出很多问题，包括银行经常说他不及时还款，过不久他还掉了，但是你可以想像，这肯定是内部倒了脚才完成了，但是一个好端端活着的企业，为什么你款都还不掉，证明有问题，再加上这么调皮，如果你们看我的言论，我老早说比亚迪必死无疑，我不是比亚迪出事才说，比亚迪说他们到2012年还是2015年要成为世界上最大的汽车企业，本身这种狂妄，不尊重规律一定会让他翻车，我就凭着这条，我认为它一定会死掉。还有个餐饮企业，张兰，说到2015年，她要把企业开到米兰、东京、巴黎去，到2020年进入世界500强，顶多到2025年要成为世界500强的前三位，和沃尔玛等人齐肩并立，就这种无知，就已经到了农民敢谈论爱因斯坦的高度，世界500强的前三位，是你一个做厨娘出身的女同志所能打造的？发展中国家，没有占据世界最高顶端的企业，绝对不可能打造出世界500强前几位的企业，就是国际环境不允许，原产地印象不支持，金融创新不支持，起来了以后也会被人家干掉。

其实美国企业占排行榜这么高的位置，不是因为别的，就是因为美国的坚船利炮在背后做支撑。有人说得好，美国就是军事工业帝国，军事—工业帝国，沃尔玛你以为就是和和平平地做超市，没有美国外交背后撑腰，沃尔玛怎么能成全球血淋淋的伸手。沃尔玛陆地上的车辆超过100万，真要像中国人没事干到泰国老被割喉，沃尔玛还经营个屁。就是因为他这种强势的存在，没人敢直接挑战他，没有任何一个封闭国家，敢随时把沃尔玛的资产收掉，你看看中国在利比亚的那种几十亿的工地，随时被接受了，随时被霸占了。我们没搞明白这一点，但凡这么说，他就是二百五。

回过头来，外控迫使一个企业遵从一系列的要求和规范，但是外控控不到点子上，你回到房间怎么整不知道，外控只注意你进门前和出门后。内控则不然，内控是个非常伟大的发明，内控它是一种最牛的发明，李小勇回家去，他到底干什么，我们不知道，你总不能装个探头一直盯着，但是我们要对他进行内控，通过一系列的手段，使得他所做的行为，合乎我们的意图。一种最重要的办法，就是使之内部建立一系列的相互制衡，因为我们作为股东，包括作为董事会，都不可能了解到经理人到底怎么在经营，一些底部的信息是不知道的，中国古代是怎么内控的呢，安插一些间谍，放一些脾气不对的人，经常让他斗争，一旦内部有事就翻出来，所以为什么经常要安插一个年纪较老的，比较反动的党支部书记呢？事实上是有道理的，你看你们看改革片子，党支部书记一直阻挠，其实他是故意搞的这种制衡。所以我们特别强调老中青搭配，老人比较反对，青年人比较急进，中年人调和一下，一制衡，内部很多事就合法合规了。

我们授权给经理人，首先最大的一个防范点是经理人徇私舞弊，如何防范他徇私舞弊，就是把所有的事分成好几段，一个人做不完，他就没法徇私舞弊。比如说李小勇是党委委员，党委有提名权，但是人力资源委员会有资格审查权，所以他要把他的小姨子或女朋友搞进来不可能，资格审查这关未必能过。当然为了这点，我们还特别有亲属回避，这样的话即使李小勇的小姨子或者小舅子水平很高，亲属一回避，他就没什么戏了。而我们要求填档案的时候，或者入党的时候，要求把直系亲属，或者旁系填得比较细，这样一来，就防范了李小勇耍狡猾，一调档案一看就明白了，这还只是小意思。

权限分割，而且重大决策，李小勇要把持这个公司，耍赖，通过一些对他有利的决策，比如他做一个一百万美元的办公室的装修，理论上他有这个权利，因为他是总经理，但是他事实上做不到，因为很多公司的这种决策，是经理班子一人一票，李小勇只有权召开经理办公会，他没有权定这个事，国企里所有的重大决策，三重一大，重大决策，重大投资，重大事项，重大人事任命，都是由办公会来做决议，像李小勇给自己房间100万美元的装修，上会的机会都没有，一旦他坚持上会，当时就开掉。你看，整个这个过程，我股东根本不知道，我董事会根本不知道，但是通过内部，就把它制衡掉了。

所以为什么我们在国企里面，包括民企里面，我们要导入决策制度，民企里的决策一般部门就可以，公司就是周日波的，一般来讲周日波做的利己决策就是利公司决策，所以有一段时间，证监会思想解放，证监会放行的第一个纯民营的小型公司，就是力株集团，深圳那个做药品和保健品的那个集团，他为什么放这个企业上市，道理很简单，他说他们家族占股比超过60，只要他们做出任何有利于自己的决策，就一定有利于股民，这是对中国不了解，他假设所有的利润都是阳光下摊着的，他忽略了大股东有可能掏自己的口袋，把它掏到外面去，这个实际上是经济里最重要的防范，这个防范是所有的人防范起来比较困难。当时证监会主席是从香港请来的石美荣，她是个女同志，在英国这种法律体系下长大，所以对大陆的这种掏口袋现象不了解。不管她了不了解，我们还得做，我们要让经理班子内部更加制衡，除了人事安排上，没有任何人可以把一个事做完，重大的事要集体决策，一人一票，流程上面要相互循环。还有审计，每过一段时间，一些事情要拿出来审计，看看决策程序吻不吻合，是不是按照流程走，所有的签字到位了没有，再来杜绝舞弊，这是第一件大事，徇私舞弊。

第二件大事，李小勇可能犯了一个重大错误是决策失误，那么就用程序决策，事前有立项程序，事中有可研程序，然后进行到一定程度，有专家论证程序，如果李小勇狠到立项、论证、可研都被他钻了空子，那只能说他水平太高了，我们愿赌服输，我们不可能杜绝一切情况吧。另外内控里面还加了很多审批点，监督点，让他可追溯，也就是你不能蒙混过关，你今天蒙混过关，有可能五年以后、八年以后你离任的时候被审计出来，到那天照样要坐班房。所以经理班子是提着脑袋做事，内控越好，问责力度越强。

所以你们看到，内控和传统意义上的制度、流程是两码事，传统意义上的制度、流程是把某一个事做好的最佳路径，最快流程是什么，有一段时间我们做流程优化，就是把流程做得越简单越好，但事实上内控制度告诉我们，最简单的流程，未必是最好的流程。一个好的流程里面，应该有制衡点，审批点，监督点，按照流程优化的思路，一个事恨不得三步就办完，根本不要上会，个人就把它决掉是最快的，但按照内控的思想，应该经过恨不得80个审批点，但是最后我们把它均衡一下，既不要过于防范风险，单纯为董事会负责，负责到不冒一点风险，也不要单纯为经理班子负责，简化到不要监督，所以内控是二者制衡的产物，内控本身是一种哲学，就是外部力量不干预的情况下，在内部一个业务运作过程当中，也能做到权利制衡，也能够做到集体决策，也能够杜绝舞弊和徇私，是这样的一套对制度的再加工，再切细，这是治理点最牛的。内控在部分环节、部分流程上，甚至还会有操作标准，那就更厉害了，精度就更高了，它就不是游标卡尺，就是微米或纳米尺。(作者：华彩咨询集团总裁白万纲先生)