四、我国航空工业发展的路径选择
   
    根据上述分析我们不难得出结论，我国航空工业 "军转民"-非航空化趋势已经走到了末路。我国航空工业企业体制改革的思路既不能依据我国宏观资源察赋(资本缺乏、劳动力丰裕)的比较优势放弃自主研发而一味地扩大国际转包，也不能继续利用航空工业企业自身资本的比较优势在国内大力发展摩托、汽车等产业，滥用航空工业的国有资产。对航空工业的"军转民"的准确理解应该是军用机和民用机之间的技术转换，而非由军用机转换成非航空工业的民用产品。随着国有资产战略性退出，应该将非航空工业的民用产品从航空工业企业中剥离出去，以便航空工业能够集中资源而获得快速发展。但由于WTO贸易规则对民用航空补贴的限制和航空工业巨额的进人成本，我国航空工业企业的振兴必须依赖现有军机制造的资本基础、技术基础和经验积累。我国航空工业发展的具体路径选择可以归纳为:
   
    1.在支线飞机的研制和生产中，加强与俄罗斯、巴西等国的合作，走联合研制之路。在这一方面，巴西航空工业发展的经验和做法很值得我们借鉴。巴西航空工业在波音和空中客车对干线飞机垄断的夹缝中选择支线飞机作为自己的主攻目标。在加强自身研发力量的同时，巴西航空工业公司积极与国际航空工业巨头结成联盟，以求生存和发展。1994年12月7日，巴西航空工业公司的55.4%表决股份被公开拍卖，而后公司分别在纽约和巴西圣保罗股票交易所上市。截至2002年6月30日，在公司总股本中，巴西最大的投资财团之一持有13.8%的股份，巴西最大的两家养老基金分别持有16.7%和8.7%的股份，巴西发展银行持有8.7%的股份，在纽约股票交易所上市的自由流通股占27%，巴西圣保罗股票交易所的自由流通股占17.3%，欧洲集团持有7.s%的股份。巴西ZF所持的表决股份从最初的%.5%降至1.45%。但是，巴西ZF持有的股票被称为"黄金股"，它对公司的决策具有绝对的控制权。巴西航空工业公司从一个国家控股的公司变为一家国际性的混合控股公司，同时也建立了其在世界支线飞机市场上的垄断地位。
   
    中航第二集团下属的哈飞集团与欧直公司合资生产EC-120直升机、与巴西航空工业公司共同运作了ERJ-145项目，对此国家不投资，由双方共同承担风险，生产、销售和售后服务的工作量按照投资比例进行分配。这些合作模式无疑为我国航空工业在短期内实现战略性突破提供了思路和经验。
   
    2.改革中航第一、二集团的管理体制。航空工业企业的大集团战略必须以市场为导向，而我们仅仅将"三线"建设时期的特殊分工体系重新组合、划分的集团化战略不但不利于引人"业外"企业参与航空工业分工竞争，也不利于现有航空工业企业之间的分工协作。目前可行的办法是:
   
    (1)超越"三线"建设的航空工业布局，在中航第一、二集团现属企业中，在区域中心城市和郊区建立新的航空工业基地，对区域航空工业资源进行重新整合，以降低航空工业企业之间的协作成本，避免企业的高额成本。
   
    (2)中航第一、二集团在执行"大集团"战略的同时必须有所为有所不为，将重点放在整机设计、整机组装、航空发动机制造和机载电子设备制造等环节，将一些可以军民两用的配套生产环节逐步脱钩或外包，扶持培育有竞争力的"业外"专业化配套企业，使其从一些低技术含量的非航空民用产品生产中逐步退出。
   
    (3)在区域航空工业集团的重组过程中，必须以整机生产企业为龙头，研究所进人制造企业，避免产、研分离造成的资金浪费和高交易成本;可以允许以中航第一、二集团之间部分型号、项目适度重复建设，以逐步引人竞争机制。
   
    (4)可以依据《外商投资产业指导目录》，允许地区性的航空工业集团或其控股公司与国际航空制造企业、国际国内航空运输企业和国内一些经营效益良好的国有及国有控股企业、基金公司进行合资经营。