中国企业组织变革面临二大文化挑战，其一就是几千年的“科层”观念—下级服从上级，全党服从中央。“中心”在管理层和普通员工心中根深蒂固，在传统企业中去若想打破这堵“心墙”，更需要巨大的毅力和耐心，张瑞敏不是在颠覆组织架构，而是在颠覆自己亲手缔造的组织信仰。华为从1998年开始，用了十余年去打破自上而下的科层文化，建立客户导向的流程文化，效果显著但步履维艰，绝大多数传统企业至今还没有找到感觉。试想一下，海尔作为一家过去更加强调集中控制+标准化的传统制造型企业，改变不会比华为来得容易，在员工职业化素质与网络型组织对人的要求严重不匹配的情况下，与其采取“霸王硬上弓”式的激进方案，不如另辟蹊径。

　　现实的快速方案有二个：一是建立独立的公司并招募全新的人才，按照互联网企业模式去另起炉灶，寺庙与和尚一起换，小米和一加都是先例;二是收购一家相对接近网络化组织模式的公司。否则路径依赖导致的时间成本无法省略，激进的结果就是重蹈1958年大跃进的覆辙，形式大于内容，让企业在一场概念创新，轰轰烈烈的运动中大伤元气，借用近期最火网络语言就是“不作不死—No zuo no die”。

　　其二就是如王石所言的中国缺乏“契约精神”。当企业从“中心控制型”向“自我约束型”转变时，需要解决的核心问题是个人信用。从理论上讲，中心型组织的确不如网络式灵活和具有创造性，但之所以在中国长期存在，是因为在员工职业化素养普遍不高的情况下，这种结构具备快速决策、高效执行的比较优势。

　　谷歌的成功实践告诉我们，当员工具有高度职业化素养的情况下，只要事先定好规矩，小团队依然具备契约精神—既信守团队内部之间的承诺，也同时信守本团队与其他团队之间的承诺。中国环境则截然不同，企业作为法人，有法律对它的强制约束，可以基本遵守与外部合作者的契约，否则将面临违法。但企业内部的小团队或个人之间只有制度契约，违约成本极低，唯有依靠高度职业化的人才，才能在不大幅抬高制度成本的前提下，信守彼此之间的承诺。否则，信仰缺失下鸡鸣狗盗之徒的“下三路”手段就会大行其道，张瑞敏所讲的只要让客户说了算，依靠市场的力量就可以实现自主性合作型组织，纯粹是一厢情愿的美好愿望。这方面，张瑞敏又是在与中国的社会大环境作战。

　　当然，契约精神的建立也有现实可行的解决方案，就是持续提升企业员工的职业化素养，如华为、联想、万科等企业都进行了巨大而长期的持续投入，腾讯则是从华为大量猎挖成熟人才来缩短时间。事实表明：员工职业化程度越高的企业，划小核算单位的管理模式就越容易实现。在员工职业化程度不够的企业中硬性推行莫说是“人单合一”的激进模式，就是推行责任大幅下移的“阿米巴组织”的话，也必然会走向另外一个极端—就是诸侯割据、山头林立，回到了包产到户的个体经营年代。

　　观念问题之后，接下来才是人的能力问题，组织责任下移，对人的能力提出更高的要求，责任与能力不匹配的，巨大的责任就将面临无法履行的风险。海尔试点现行的模式固然可取，但可以预见：海尔规模化推行的话，会出现一个让张瑞敏二难的局面，人员淘汰比例过低不解决问题，淘汰比例过高的话，则会引发严重的人事纠纷，甚至导致无法承受的社会风险。切记，谷歌和苹果在人才管理上均采取“精英”策略，也就是只录用一流人才，再创造良好的环境，充分发挥他们的积极性和创造性，不仅海尔，华为、联想也都无法承受如此巨大的代价。因此，中国企业中责任下移直至最终理想化的“人单合一”，需要从人才选拔和培育的基础建设入手，切莫着急上火，否则必然再次落入“一抓就死，一放就乱”的传统企业组织变革的死循环。

来源：经理人