整合营销传播：

从传播战术到盈利战略

整合营销传播(IMC)是公司通过将传播目标和企业目标进行协同从而加速投资回报的一个业务流程，这一流程起源于二十世纪八十年代经济繁荣时期，但是在那个年代，并没有多少公司对将任何业务职能进行整合这一概念感兴趣。那时的公司通常很清晰地分为不同的部门，相互之间各自为政。每一个部门—不管是负责具体的产品或服务，还是负责特定的地理区域，还是负责物流或其他活动—都是作为一个独立的利润中心在运营。在公司内部，自上而下都在推行“命令加控制”式的体制，这样做能确保所有的独立部门根据自上而下给出的方向来运作。考虑将这些独立分散的功能整合在一起的公司十分罕见，认为有必要将营销或者营销传播功能进行整合的公司更是凤毛麟角。那么，问题究竟出在哪里呢？症结在于，当时的生意实在是太顺风顺水了！由于企业就算根据具体的职能和技能来设置组织架构也能够坐享史无前例的增长，所以绝大多数企业也就想当然地认为，这种繁荣局面与现有的组织架构密不可分。所有的外在迹象都表明，企业的架构是合理的—而且，对于很多公司来说，利润一如既往地持续增长，股东价值达到了前所未有的高度，而在企业各个层级的员工看来，遍地都是工作机会。既然如此，当一切都像钟摆一样摆动自如的时候，又何必要去对企业架构改弦更张呢？

第一部分　何为基于价值的整合营销传播

为了回答这一问题，我们首先必须突破美国企业这一有限的视角来看问题。将不同的商业活动进行整合这一举动，最早在二战结束之后不久就开始了，不过其发生地点并不是在美国。相反，率先这样做的是日本和欧洲的企业。随着经济的快速全球化，管理者们为了提升竞争力，急需找到有效的方法来跨越各种界限和障碍。所谓界限，并不只是指地理和文化上的界限，也包括企业内部无所不在的界限。整合倡导者的声音，如同旷野呼告一样，逐渐地影响了美国企业—或者说至少是慢慢地引起了美国企业的注意。例如，爱德华·戴明和约瑟夫·朱兰等管理思想家曾经帮助日本企业发展出全面质量管理(TQM)系统，并不断加以完善，但是要在美国推行却不得不大声呼吁。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮倡导组织流程再造，而C.K.普拉哈拉德和加里·哈梅尔则倡导核心竞争力。尽管众多跨职能、跨部门的团队在海外获得成功的案例层出不穷，但是绝大多数的美国企业仍然固守着过去行之有效的架构不变。而这一点，在营销领域体现得比任何其他领域都更明显。不管怎么说，“发明”营销的是美国而不是其他地方的管理者。而且，这一职能始终围绕着四个独立的营销概念—即通常所说的4P：产品(product)、价格(price)、渠道(place)和推广(promotion)，长期以来牢不可破、毫不动摇。

脱离4P的转向

4P这一概念最早是由杰罗姆·麦卡锡在二十世纪五十年代晚期提出并开始推广的，后来得到了菲利普·科特勒和其他营销学者的推崇，从而快速成为几乎所有营销教育和实践方面的理论基础。这一理论指导着企业所开展的营销活动的方式。但是，需要提醒大家的是，在4P模型中并没有提及顾客，也没有提及利润—这一缺失鲜明地体现出了该模型眼睛向内、“各自为营”的导向。通过采纳4P方法，管理者游刃有余地管理着其所了解和所能掌控的各个方面—包括产品的选择、价格的设定、分销渠道的组织以及广告和促销活动的执行。这一理论认为，如果一个公司能够把4P中的每一个P都搞对，那么其生意就一定能够不断发展壮大。靠什么证明这种方法的有效性呢？当然靠不断增长的市场。那么，事实果真如此吗？

似乎还真是如此。过去四十多年以来，各大公司不断地向市场推出各种各样的产品和服务，似乎市场上的顾客或潜在顾客是“取之不尽用之不竭的”。这一点在美国表现最为明显，胜过任何一个其他国家。通过定价实现利润优化成了最紧要的目标。“桌上的钱，不拿白不拿！”这样的警句不断激励营销主以为获得能够带来更高回报或者热切希望使用到产品速度更快的新顾客是易如反掌的—既然如此，顾客保留和顾客维护就显得不那么重要了。而且，营销主牢牢掌控着分销—作为制造商驱动计划的“渠道首领”，营销主通常认为是他们在持续不断地打造其“增值链”，在未来很长一段时间内都将如此，他们主导着其产品到达顾客的方式和方法。而在过去很长一段时间内，这种眼睛向内的方法似乎确实是非常奏效的！

  在二十世纪八十年代，由哈佛大学率先开发的大型商业数据库让企业能够监测自己所采取的行动以及相对于竞争对手的表现。“市场份额”成了新的关注点，成了未来盈利的关键所在，其假定是，如果一家公司获得了支配性的—甚至是垄断的—市场份额，把竞争对手挤出去，把顾客选择牢牢控制住，那么盈利就会水到渠成地获得。确实，在很多情况下，结果的确如此。结果，各个公司把更多的时间用在了超越竞争对手上，争取比对手更擅长思考、擅长操纵和擅长推广，却不再试图更好地理解其现有顾客和潜在顾客。大众媒介、大流通渠道和大规模推广，一直到二十世纪九十年代都一直是商业管理的重要主题和主要任务。有些企业甚至到今天仍在继续采用这些手段。

  但是，就算接触大众顾客，你也不得不相对集中和聚焦，而正是在这一点上，传统上与4P模型严丝合缝的各自为营的组织架构和系统也就不再能满足需要。为了在大众市场上抢夺最大的份额，就必须实现规模经济效应，而这也就意味着在产品和促销这两个方面集中力量，避免分散。如此一来，只是在花费、推广或分销方面超越竞争对手就不再充分奏效了。为了在大众市场上站稳脚跟，在供应链的每一个阶段，费用的效率—而不只是费用的增加—都是至关重要的，而这意味着企业需要对各个业务职能进行整合，而不是分离。最先意识到这一趋势的零售商有沃尔玛、家得宝、玩具反斗城和百思买。这些“品类杀手”意识到，通过合并各种活动，它们能够击退规模小一些的竞争对手，把消费者的花费更多地掌控在自己手里。而且，它们自身的庞大规模有助于它们影响甚至主宰上游的供应商—生产制造商。这一情势急转直下，对立的双方很快地互换了位置。当时在企业心目中似乎只是作为其分销渠

道里的合作伙伴而存在的零售商突然之间变成了企业的对手。由于生产制造商不再能够掌控分销渠道了(place)，4P模型的其他部分，即产品、价格和促销，也开始逐渐不受企业掌控了。

营销花费的平行转移

就在4P模型的缺陷开始展现之际，其他类似的因素也在同时驱动营销传播领域的变化，特别是在广告和促销方面。新产品层出不穷，新渠道不断增加，以及价格竞争日益加剧，这一切都在要求营销传播采用新的形式、尝试新的类型。二十世纪八十年代早期出现的促销组合的概念—其中包括销售队伍、媒体广告和某种形式的公共关系—如今被新的传播策略替代，这一策略方兴未艾。随着企业在日益饱和的市场上努力寻找能够影响现有顾客和潜在顾客行为的有效方法，促销、直复营销和公共关系活动等新兴手段得到了蓬勃发展。

  为了抵御这些新兴手段，包括公司广告总监及其广告代理公司在内的老派营销主竭尽全力维持原状。包括折扣、竞赛和其他能够在短时间内快速提升销量的刺激手段在内的新促销技术都被嘲讽为“线下”活动，并被认为会偏离产品或服务的价值认知。传统意义上的广告被称为“线上”活动，因为广告属于旨在长期打造品牌形象的增值活动。但是，这些新形式的促销却逐渐向世人证明了其本身的价值，尤其难能可贵的是，它们能够为最根本的经营问题提供可衡量的、增量型的、快速响应的解决方案。这样一来，企业将越来越多的营销预算转给这些新的促销手段，支持其发展。图1.1所展示的就是自1980年到2000年这20年间，营销花费从广告向促销转移的情况，这一趋势的不断发展造成了二十世纪九十年代末期促销费用的激增。

  世界的变化是如此之快，而许多陈旧的营销规则和方法，虽然面对挑战，但却阴魂不散。虽然变化是无可避免的，但是，因为过往曾经取得的成功，许多企业在变化面前总是畏葸不前。在二十世纪八十年代中后期，在包括营销手段和媒介选择在内的市场情况发生急剧变化的情境下，整合营销传播应运而生。

对整合营销传播的需求

一开始，整合营销传播显然并不是营销主或者广告主所期望的一个商业模式。当时绝大多数企业对于现有的根据职能设置组织架构的方法还是相当满意的。对整合营销传播的兴趣最初并不是来自于客户的营销部门，相反的恰恰是来自于服务于客户的广告公司。这些广告公司之所以需要进行整合营销传播，其动机很简单：贪婪。

从历史上看，企业营销部门的促销费用，尤其是消费品公司的促销费用，大部分都投向传统的广告媒介，即报纸、杂志、户外、电台和电视，其中电视所占的比例越来越大。广告公司的收入主要来自于媒介购买费用的提成。当广告公司意识到其客户的推广费用转向“线下”活动时，它们立刻采取措施来保护其收入来源。它们或者尽力说服客户继续在媒介广告上进行投入，或者由自己为广告主提供促销、直复营销和其他新兴推广服务，从而继续包揽营销主的营销投入，后一种方法似乎更有效一些。广告公司的想法是，不管是采取哪种方法，都要确保广告主的投入最终仍然流入广告公司。

  广告公司一开始所采取的行动就是为客户提供“一站式服务”，从而满足后者所有的推广需要。广告公司快速行动起来，要么在内部培养促销、直复营销和公关活动等方面的新型人才，要么就干脆收购已经拥有这些能力的公司。同时，广告公司又极力游说自己的客户说，既然你的广告公司也能够提供全方位的服务，那么你又何必浪费时间，到处寻找别的公司为你进行线下投入呢？扬雅公司提出了“一整只鸡蛋”的方法，奥美公司提出了“交响乐”模式，这都是试图给新的貌似整合的代理模式贴上有创意—也有竞争力—的标签。

整合营销传播颤颤巍巍地迈出了第一步。由于其背后的动机是广告公司为了确保其盈利，而不是为客户提供协调一致、有所改进的传播计划，这种努力似乎注定要失败。客户最早意识到了这种做法的缺陷所在。它们实在找不到充分的理由非要把自己的营销传播活动整合到某一个广告公司那里，同时断绝与那些卓有成效的专业公司和人士之间的长期关系。尽管“统一形象、统一声音”这样的想法确实引发了公司管理层和外部整合式的广告代理商的共鸣，但是却引不起那些负责具体职能的管理者的兴趣，他们认为改变现状的风险和代价太大。事实上，关于整合营销传播的潜力的一项早期研究发现，这一商业模式只有在客户而不是外部广告代理商的推动下才能产生可信度。而这意味着，要么赢得那些冥顽不化的职能部门管理者的支持，要么彻底改变几十年来固定下来的组织结构。

整合营销传播的驱动力

上述改变确实发生了，尽管没有以大部分职能部门经理所期望的方式发生。二十世纪八十年代中期，三个方面的变化将整合营销传播推上了营销的前台：

• 技术：横跨商业经营所有领域的电子技术的发展和传播。

• 品牌建设：品牌和品牌建设成为企业主要的有竞争力的差异化手段，越来越受到关注和重视。

• 全球化：随着营销主不断地对外扩张，超越了传统的地理区域的界限，跨国化和全球化趋势越来越明显。

今天，整合营销传播的支持力量中又增添了一个更关键的因素，那就是对基于价值的商业模式的需求，这种模式旨在创造现金流和股东价值。如今，企业对六西格玛、平衡记分卡和其他类似形式的可问责性的需求比以往任何时候都更强烈。可问责性这一概念和营销传播活动的财务回报的可衡量性，对于本书所展示的战略层面的、基于价值的整合营销传播法而言，是至关重要的。

技术

以顾客为中心—对希望服务的顾客的需求首先要做到真正理解，然后做出响应—这一点，一直是营销概念的核心所在，也是大多数营销企业的一个关键目标。但是，直到二十世纪九十年代，计算机技术的发展才使得在大众市场运营的企业有了接近顾客的可能性。以数据

收集、存储和操控为形式的信息技术快速发展，不断传播，使得各个企业第一次能够精确地判断究竟是哪些类型的顾客构成了其产品的大众市场。各个企业也同样可以深入地了解驱动顾客做出购买决策的主要因素究竟是什么。由此，尽管公司过去的运作一直围绕着其产品或服务，但是，如今它们终于找到了机会，开始聚焦顾客及其愿望和需求。

  二十世纪九十年代，直复营销快速兴起，这是信息技术在营销方面最显著的早期应用。事实上，直复营销注重识别顾客、联系顾客、衡量顾客一段时间以来所带来的回报，这种营销方法是整合营销传播发展的重要驱动力之一。时至今日，进行互联网营销的企业也是以同样的方法利用由技术驱动的各种工具。更广泛地看，各类营销企业，包括零售商、银行、保险公司和汽车经销商都在使用同样的工具和技术。

品牌建设

从二十世纪五十年代开始，市场的发展就是由不断地推向新的消费者和顾客群体的无数新产品、新技术和新创新所支撑的。“创新加增长”是横贯二十世纪整个六十年代、七十年代和八十年代甚至一直到九十年代的主题。从电视机到微波炉到电脑再到索尼随身听，各个公司把一个又一个创新产品推向市场。总体来说，每一个新产品都让该产品的原创公司获得了一个独特的细分市场，并从中赚了个盆满钵满。

但是，从二十世纪八十年代中期开始，创新逐渐变成了所有公司的竞争手段，而不再为市场领导者所独占。亚太地区和拉丁美洲的新兴经济体不再把资源投入到真正的创新上，而是更多地投入到对现有产品和技术的模仿和改进上。能够快速复制创新的能力变得和创新能力一样重要。市场上涌现出一批新一代的竞争对手。他们的一贯手法很简单：发现一种创新产品，对其加以改进，在劳动力成本较低的新兴国家生产制造，制定一个低于市场的价格，尽力抢夺市场份额，然后迅速转向下一个可以复制的创新产品。

这些无差异或者模仿(“山寨”)品牌出现在每一个产品类别，包括技术驱动型产品、店家和渠道自有品牌。以药品行业为例，非专利产品大约占了整个药品市场的十分之一。有品牌的药品，其未来的年增长率据预测只有为6%，而非专利药品的年增长率却高达两位数。

你只需去一趟杂货店就可以看到，店家自有品牌增长的速度有多快。根据店家自有品牌制造商协会(Private Label ManufacturersAssociation)最近一次发布的报告，五分之二的家庭会在超市里定期购买，甚至可能是频繁购买店家自有品牌。其他一些研究也表明，自有品牌销售的增速甚至超过了超市、药店和大众零售商的总销售的增速。事实上，从1998年到2002年，自有品牌的销售从415亿美元上升到了515亿美元，增长了24.3%，这不能不说是令人惊奇的。

很显然，山寨产品仍然有着很大的市场空间，飞速发展的技术和低廉的成本进一步推动了其成功。但是，随着由价格驱动的、存在多个竞争对手的市场混战不断，一种新兴形式的竞争形态也在悄然形成，那就是品牌竞争。没错，品牌已经存在了好几个世纪了，但是过去，品牌主要被视为用来识别不同产品或者服务的标志而已，并非什么具有强大威力的营销和管理工具。这一情形很快就发生了变化。

  率先意识到品牌所蕴含的巨大财务价值的并不是各类营销企业。在二十世纪八十年代中期，是投资公司最先发现，由于品牌拥有由一批忠诚顾客打下的基础，因此，即便进行相对较少的投资，品牌也能够产生收入，并一直延续到将来。这一点使得一个成功品牌的未来价值远比其当下的收入更加重要。而且，品牌所创造的未来收入，其价值通常远远超过企业制造这些品牌的产品或者服务所需要的有形资产。最终的结果是，许多营销活动的重心开始转变，由传播企业做什么生产什么转移到打造品牌上，因为品牌具有提升公司未来价值的力量。在资本市场上，企业资产的争夺者大肆争夺的是无形资产而非有形资产，其目的是为了操纵品牌的未来收入。在这一转型阶段，美国的雷诺兹-纳贝斯克(RJRNabisco)、Rank-Hovis和Rowntree是比较早的案例。

全球化

推动整合营销传播兴起的第三个因素是市场日益增长的全球化趋势。尽管诸如雀巢、联合利华和可口可乐之类公司，其营销区域早在多年前就已经突破了本国边界，但是这些公司只能算是整个商业世界的特例，而非常规。在新兴贸易组织，例如欧盟、东盟(ASEAN-Associationof Southeast Asian Nations)、南方共同市(MERCOSUR-SouthernCommon Marketplace)和东欧各国重组的驱动下，品牌大举穿越众多国境线，向外扩展。除此之外，公司也开始通过并购在世界各国攻城略地。随着电子传播系统的发展，公司能够在全世界范围内做到一天24小

时、一周七天地进行实时运营。因此，传统的各种界限不复存在，不断地寻求新市场和新机会的跨国公司如雨后春笋般地诞生，到二十一世纪初期已经形成了一个面貌一新的全球市场。

  全球化趋势的迅猛发展使得各个企业都产生了改变其传播策略的需要。企业一方面需要确保对单个市场和文化的独特需求做出及时响应，一方面也需要建立一个统一、协调、整合的品牌战略，这一点显得至关重要。

  技术、品牌建设和全球化这三大驱动力到了二十世纪九十年代开始汇合在一起，推动企业走上整合的道路，将包括营销传播在内的多方面的业务策略进行整合。一时间，许多企业都开始围绕品牌这个重心将营销活动加以协调和协同，这种整合不只是一种被动接受，而是

势在必行。

  这段时期，顽固对抗整合策略、拒不合作的反倒是那些大型广告公司及其背后的控股集团。具有讽刺意味的是，那些曾经宣扬整合营销传播的公司如今调转方向，拒绝主动接受这样的转变。个中原因为何？控制权。事实已经证明，广告公司无法说服广告主，说自己能够提供涵盖广告、直复营销和公关策略的一站式服务，其中原因很简单，那样做意味着客户要彻底地将对品牌的控制权交到广告公司手上。而一旦企业决定由内部的团队将营销传播整合在一起，对于曾经倡导整合营销传播的广告公司来说，这种做法突然变成了一个威胁。

新的挑战

到二十世纪九十年代末期，整合营销传播逐步发展成为一种为大家所接受的营销手段。越来越多的企业进行了变革，建立了顺应全新商业环境需要的更为灵活、更加动态的结构，只有那些最顽固的拒绝变化的企业还在竭力为各自为营的旧架构辩护。跨职能、跨部门的全球团队替代了部门式的结构，为企业开展以整合营销传播为代表的新型营销传播铺平了道路。

  还有另外一个因素也进一步推动了整合营销传播走向前台，那就是互联网技术和电子商务的蓬勃发展。电子传播技术的快速兴起使得买卖双方之间的实时交流变成可能，而这一切突然促进了企业对整合的迫切需求。整合营销传播在一开始仅仅是对向外传播进行协调和协同的一个手段，如今突然成了整合公司与顾客之间的所有互动的一个手段，这包括从内向外和由外向内两方面的互动。尽管试图建立更有意义的持续不断的顾客交流这一目标仍然保持不变，但是，整合营销传播还是发生了转变—从原先聚焦于单向的向外传播转变成在企业及其顾客之间建立一个互动的双向沟通渠道。

  整合营销传播因此有了一个新的范围，这个范围更加广泛，脱离了原先只局限于传播的方法，逐步发展成为涉及企业方方面面的业务战略。和其他商业模式—包括被高度推崇的客户关系管理(CRM)模式—不同的是，整合营销传播的独特性在于，它整合企业各方面活动时所围绕的是一个单一的要素，那就是顾客的愿望和需求。满足了这些愿望和需求，才能推动企业实现为股东创造价值这一核心的业务目标。而这也正是本书的宗旨：帮助从业者不再只是把整合营销传播视为协调传播活动的一个手段，而是把它视为一个核心的业务战略，这一战略策略建立在可衡量的传播投入与产出的基础上。

总结与预览

二十世纪九十年代初，当唐·舒尔茨、斯坦利·坦纳鲍姆和鲍勃·劳特博恩合写出后来成为整合营销传播课程教材的《整合营销传播：因整合而有效》一书时，这几个作者有一个非常简单而又清晰的目标。我们希望能够帮助企业将所有分散进行的对外传播战术和活动整合起来，使之成为一个统一的整体，既有益于现有顾客，又有益于潜在顾客。我们深信，给顾客带来利益必将给企业带来根本利益。但是，当时的重点很明确，那就是聚焦于卖方希望传播些什么，或者卖方希望如何说服买方怎么做、怎么想、怎么感受。这样的方法是以大众市场为出发点的，传播更多是围绕着企业而非顾客认为重要的方面。就今日的标准而言，我

们当时对新兴技术的应用是非常粗放、非常原始的。不过，尽管有着这么多局限性，整合营销传播最终还是生存下来了，并且—至少是在概念上—得到了检验，成为其他几种商业模式的先驱，这些商业模式包括佩帕斯和罗杰斯推出的“一对一”营销和大规模定制方法，也包括最新出现的对数据挖掘技术的大力推广，推广这种技术的公司有Axiom、Harte-Hanks和EDS，还有Siebel、SAP和Epiphany等公司倡导的客户关系管理(CRM)模式。无论如何，整合营销传播已经被视为基础性的商业工具了，实际运用该工具的公司非常多，这里我们只列举少数几个—陶氏化学公司(Dow Chemical)、GIGNA保险公司、卡夫食品、联邦快递(Fed Ex)、IBM、戴尔和凯悦国际等。

  那么，这一切对于当今的商业环境而言又意味着什么呢？整合营销传播的未来价值又在哪里呢？掌握了对外营销传播活动的协调和协同技巧就等于掌握了其全部真谛了吗？你可能已经猜到了问题的答案，那就是这还远远不够。从当初按照职能各自为营的时代开始，整合营销传播走过了一段漫长的道路，但是未来仍然还有很长的路要走。合理的下一步行动是，企业要充分利用整合营销传播来把握全球化和快速发展的科技所带来的各种挑战和机会。当市场变得越来越饱和，越来越令人困惑，完全整合的营销传播系统的价值只会提高，不会降低。在很多情况下，这样的系统决定着企业的成败和兴衰。因为，如果一个企业不能很好地进行传播，不能充分地利用传播来影响顾客，建立与顾客的紧密关联，不能将自己的品牌和品牌与顾客之间的关系转变成为可持续发展的竞争优势，不能找到有效的方法利用传播来建立起长期的品牌忠诚，那么这样的企业显然是不可能生存下去的。

  在接下来的几章里，我们将向大家展示整合营销传播如何在当今各个企业的未来发展中发挥至关重要的战略性作用。下一章，我们会深入了解整合营销传播的发展历史，尤其会关注那些其结果已经被证明和对标了的最佳实践。后面的几章将会利用这一核心理解和体验来深入探讨企业在未来如何更好地利用整合营销传播策略。如果要使整合能够有效地运作，企

业需要进行诸多变革，这些变革涉及组织架构、工作重点、职场行为和激励措施。同时，还要求企业采用新的财务方法来对待营销传播，那就是，确定需要投入多少，以及如何来衡量最终结果。随着你对本书的阅读，你需要记住的是，整合营销传播绝对不是一个一成不变的静态的商业模式；整合营销传播是一个动态的流程，在一个急剧变化的商业环境里，这一流

程在提升企业竞争力方面将会起到至关重要的作用。

参考书目

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如何确定顾客和

顾客群的财务价值

整合营销传播流程第二步的目标是确定现有顾客和潜在顾客的财务价值，以便进行明智的营销传播投资。设定了这一目标，基于价值的整合营销传播就有别于营销传播计划的传统方法，这一点应该是非常清楚的。整合营销传播方法论有一个内在的前提，那就是，营销传播可以提升到与企业战略活动相关的层面，而不仅仅是作为一个战术性的职能而存在，成功与否完全碰运气。企业必须将作为战略工具使用的整合营销传播视为必要的投资，而不是不得不发生的费用。最后，这一点也清晰地表明为什么顾客是公司价值链上最关键的一环。顾客及其价值以及其所带来的收入之所以被视为企业进行投资的基础，正是因为这些才是为企业带来财务回报的主要因素之一。

从战略角度而言，顾客对于公司而言具有资产价值。任何一个营销传播活动要想取得成功，讯息的创意能力和传播的执行系统都是非常重要的，但是这些方面在推行整合营销传播的企业中还扮演着新的角色(见第7章和第8章)。

本章所关注的正是作为企业资产之一的顾客，正是顾客为企业的传播投入提供了真正的持续不断的财务回报。另外，我们也会提供一些基本的要素，这些要素能够帮助整合营销传播管理者实现角色的转变，从简单地分配企业传播资源到成为管理好来自顾客的收入的管家。

确定财务价值

整合营销传播流程的第二步要求整合营销传播管理者发展出一套能够确定现有顾客和潜在顾客的财务价值的方法论。这首先需要理解每个顾客聚类群体的购买变化趋势以及其购买量在与公司或者品牌相关联的产品类别中所占的份额。这一方法必须理解市场当下对公司产品或者服务的需求度有多大，当然也必须涵盖对潜在的市场需求的预估。正如第3章所探讨过的那样，顾客的需求应该用财务指标—即预计的收入—而不是数量、产品单位或者产能估值来体现。用这种财务视角来看待顾客价值，整合营销传播管理者才能为每一个顾客群确立适当的行为目标。对于有些群体来说，可能只要维持住当下的消费水准就足够了，而对其他一些群体来说，公司可能更希望提升其消费水准，或者说服他们转而购买盈利率更高的另外的产品线。对于产品的非使用者，可以制定计划促使他们尝试购买，并希望他们在未来能够成为持续的购买者。所有这些情境有一个共同的关键点，那就是，需要一个初始的基线价值评估，这种评估为管理者提供一个财务方面的立足点和出发点，从而确定整合营销传播流程第四步和第五步所涉及的顾客投资回报。

要确定回报，管理者首先必须对顾客的初始价值有个基本了解。这一点至关重要，因为只有了解了这一点才能够为管理者提供一个基线，以此来确定公司在不同的时间节点上究竟愿意为某一个现有顾客、潜在顾客或者顾客群体进行多大的投资。了解了这一点还能进一步帮助管理者明确衡量公司从针对这些顾客所做的投资中已经获得的回报或者有可能获得的回报。

将顾客视为资产，将传播视为投资

囿于会计规则的规定，绝大多数企业目前仍然将营销传播活动当作企业或者业务部门的费用。公司决定，在一定时间内，通常是一个财年，其在营销活动上愿意投入多少花费，然后将此数额设定为一个预算科目或者至少是预期会发生的费用。公司会发展出一个预算管理系统，通过控制和财务限制手段来调节费用的支出。

  之所以会采取这种做法，是因为，在绝大多数企业中，营销传播都被视为围绕着成本的活动，也就是说，是必须得到有效管理、分摊和监管的一项费用。之所以设定预算，是因为这么做可以更好地约束营销或者传播的管理者，免得其花费超出已经计划好或者批准了的数额。如果通过费用合并、优化或者只是不花费掉最初预算过的数额而把预算节省下来，那么这些节省下来的预算就会使总费用直接减少，而公司的净利润直接增加。

  由于营销传播被当作成本性职能，因此，通常而言，高层管理者对于营销传播投资能否获得任何财务回报基本上是不抱任何希望的。此言不虚，尽管高层管理者会要求营销传播管理者针对其营销和传播活动“给出价值证明”。这里面的挑战在于如何证明是因为某个营销传播活动的投资产生了效果而使得销售或毛利、数量或其他财务指标得到了提升。这在整合营销传播流程中是一个非常重要的因素，我们将在第四步和第五步予以详细讨论。

  我们可以再一次回顾一下图3.7的第二步。在第一步中，基于行为而将顾客聚合成现有顾客、竞争对手的顾客和新顾客等类别。第二步则列举了营销者希望通过传播活动来实现的行为目标。很明显，不同的现有顾客和潜在顾客给企业带来的收入是不同的。有些顾客管理起来成本更高，因此其所带来的利润率可能不那么高。有些顾客获取的成本更高，因此其所带来的收入可能在很久之后才能盈利。流失的顾客显然无法带来任何收入，因此要吸引他们回来可能需要额外的投资。营销者一旦以此类特性来看待现有顾客和潜在顾客，他们就可以开始规划不同类型的营销和传播活动，以此来影响不同类别顾客的行为。而且，他们会开始意识到，不同的营销传播活动将需要不同程度的投资，也将产生不同程度的回报。

  将现有顾客和潜在顾客视为公司当下或者未来的收入来源，这一点对于真正理解营销传播的新方法—以价值为基础的整合营销传播是至关重要的。营销者如今需要提出以下问题：

• 要影响到哪些顾客行为，期待产生什么样的结果？

• 要获取什么样的现有顾客和潜在顾客，需要付出多大的代价？

• 哪些顾客能够有回报，回报多大的价值？

• 要维护哪些顾客？

• 公司通过投资营销传播活动，能够把哪些顾客转移到盈利率更高的产品线上去？

在试图对这些问题做出解答的时候，有一点是非常清晰的，那就是，整合营销传播方法的营销传播目标是通过营销传播活动尽可能地影响由顾客带来的收入。顾客被明确定位为企业的资产，这一资产与能够为企业创造收入和利润的其他资产毫无二致。企业投资建造工厂是期望其产出将会在未来给公司带来收入。研发和信息系统方面的投资则是期望其产出—以创新、产品改进或者成本降低等形式来体现—将会给公司带来正收入。整合营销传播以同样的方式来看待营销传播活动。因此，企业的所有资产都必须是用来产生收入和利润的；顾客之所以被视为资产，是因为他们也能产生收入，因此也需要被当作资产来管理。这是一个难得的经验，很多公司，包括联邦快递、普天寿、万豪和英国的超市集团乐购等都亲历过。

乐购之道

现在，全球范围内的众多超市正在采用各种形式的顾客忠诚计划来收集有关购物者的数据。但是，在绝大多数情况下，这些数据很少得到利用，被用来影响购物者忠诚的情况更是罕见。而英国领先的超市连锁公司乐购可以算得上是其中的特例。1994年，乐购意识到需要对其会员卡项目进行改进。在数据分析公司Dunnhumby的帮助下，乐购决定更好地利用会员卡使用者所提供的数据，从而更深入地了解顾客的价值、行为和需求。

乐购会员卡所收集的顾客数据包括顾客花费了多少钱，在什么地方和什么时候花费的，究竟购买了哪些产品。乐购在会员卡和商品信息的基础上将顾客聚合成精确界定的相关性很高的营销群体。

该公司通过采用市场细分方法来调整其价格、产品和促销方案，以便更好地适应不同顾客群体的需求。根据Dunnhumby的说法：

举例说，乐购由于对那些手头紧的购物者真正关注什么有了比较深入的了解，从而能够确保其购买的产品具有真正的竞争力。由于深知哪些促销措施对顾客来说更奏效，乐购和旗下供应商在确保提升整体回报的前提下，尽可能地削减店内促销的数量。货架上陈列哪些产品都是有的放矢地定制的，其决策基础是理解顾客如何在不同品牌间进行转换，其中的微妙之处是一般的产品数据根本无法提供的。

最开始，根据数据来把不同的促销资料和折价券发送给不同的消费者家庭。1995年只分六种定制方案。时至今日，每周的定制方案已经超过了10万多种。顾客所收到的产品目录都是基于其自身行为而有针对性地定制的，这些行为包括他们过去所做过的一切，哪些产品是他们不会购买的，他们在具体产品上的花费情况，以及他们对其他产品的响应度等。

乐购如今已经发展成为全球范围内最成功的大型超市之一，世界各地的零售商都在纷纷效仿其对顾客数据的利用。该公司应用来自店内各个领域的数据的能力很强，是其中一个显著的成功要素。

建立一个评估现有顾客和潜在顾客之价值的方法论

一个有用的评估顾客价值的方法论必须提供一个历史的财务价值视角、当下的财务价值视角和未来的财务价值视角。在很多情况下，传统的财务价值评估方法论都只局限于历史数据，也就是，顾客在过去究竟具有多大价值。然后用过去的价值来预估现有顾客或者潜在顾客未来可能具有多大价值。尽管这些方法都是很有价值的，但是它们都没有考虑到顾客维护和成长的局限性。换句话说，它们假定，营销者既能掌控营销活动也能掌控顾客和市场。

  传统的价值评估方法论进一步假定，所有的顾客都是平等的，或者具有相等的价值。就营销视角来看，对每一个被研究过的产品类别而言，上述说法都是不成立的。在现有顾客和潜在顾客中，总有一些顾客的价值高过其他顾客。他们在该产品类别上的花费比别人更高。企业从他们身上获得的利润也更高。他们对品牌具有更高的忠诚度。他们就是比一般的顾客更好一些。

  举例说，在绝大多数产品类别中，都存在着所谓的“80/20法则，”或者帕雷托法则(以意大利经济学家维尔弗雷多·帕雷托为名)。该法则简洁明了地指出了公司的销售、利润或者净收入中有80%是来自20%(左右)的顾客的贡献。由于该法则已经成了几乎所有市场聚合的基础，因此无论我们怎么强调它也不为过。换句话说，相对少数的顾客对于公司的成功起着至关重要的作用，这在几乎所有的公司都是这样。在《并不是所有顾客都是生而平等的》一书中，加特·哈尔贝格引用了一项研究结果，该结果表明，在酸奶类别中，16%的美国家庭消耗了全国酸奶消耗总量的83%。同样，他还引用了Folger咖啡公司所进行的一次研究，其结果表明，15%的家庭消耗了占总量70%的咖啡。我们大家熟知的一家信用卡营销公司做了进一步的研究，分析了每个顾客群体的利润贡献率。该研究发现，在所有活跃着的信用卡使用者中，12.8%的活跃用户为信用卡公司贡献了高达90%的利润。

  表5.1显示帕雷托法则也适用于服务业。该表从一个度假酒店获取了最近一年的顾客数据。该酒店根据19420个顾客中的每个人在酒店逗留期间的花费金额来对顾客进行分类，根据顾客花费多少进行降序排列。然后，所有这些经过分类的顾客被归为十个数量相同的聚类群体，

每个群体拥有1942个成员(这种总数除以10的划分方法被定义为十分位分析)。这一做法很清楚地表明，有些顾客给酒店创造的利润要高过其他顾客。事实上，前3个群体，即30%的顾客，其花费金额相当于酒店总收入的80%。十分位分析是用来对顾客进行分类的一个常见方法。我们会在本书后面的部分对此进行更详细的介绍。

  需要注意的是，这一分析方法仅局限于顾客花费，并没有关于顾客年龄、性别、家庭构成、消费历史、地理区域或者其他信息来帮助我们更好地解释这些花费的规律和模式。但是，因为顾客行为和不同行为的财务价值是整合营销传播的核心和本质所在，所以，这种方法为确定顾客资产的价值开了个好头。

顾客品牌价值评估

位于得克萨斯州欧文镇的数据库咨询公司Targetbase发展出了一套创新性的价值评估方法，远远地超越了简单的十分位分析法。这一方法试图确定全面的顾客品牌价值(CBV)。Targetbase首先确定是一个顾客(或者一群顾客)相对于品牌利润率所代表的财务价值。正如图5.1所展示的那样，CBV价值评估方法是基于以下四个因素的。

• 渗透率(P)。公司所拥有的顾客数量占该产品类别的顾客总数的比例。

• 类别购买率(BR)。每个顾客对产品、服务或者品牌年度(或者其他时间段)平均需求量。

• 购买占比(SOP)。营销企业的顾客的购买量占顾客总购买量的比例。换句话说，该类别中顾客的所有购买量中，多少比例是属于营销者的品牌或者公司的？举例说，如果顾客在密封胶带上总共花了100块钱，那么其中多大比例是花费在本公司品牌的胶带上的？

• 边际贡献率(CM)。顾客的总购买量中有多少为公司带来了收入，该收入能够成为该公司边际贡献的一部分？这是整个价值评估中的关键要素，因为它关乎企业所获得的实际的财务回报，而不仅仅是零售过程中产生的销售金额而已。由于公司投入真金白银来购买各种形式的营销传播活动，因此，弄清楚当所有成本考虑进去了之后企业实际上获得多少真金白银作为净收益，这是至关重要的。顾客品牌价值是通过下列公式计算出来的：CBV=P ×BR ×SOP ×CM

顾客品牌价值评估的实际案例：打印器材营销商

下面将要展示的这个案例来自一个真实存在的公司，但是，为了演示需要，所有的数据都被遮蔽和简化了。Hampston打印器材公司(HPSC)专门为台式打印机、传真机以及其他打印设备提供墨盒。公司的目标市场为小型公司和家庭公司，采用零售分销和直复营销销售相结合的方式向现有顾客和潜在顾客销售产品。尽管该公司的品牌享有很高的知名度，但是它也逐渐意识到，自己所在的这个类别，随着更多公司的进入，其市场越来越饱和了，越来越“同质化”了。公司新上任的市场总监认为，该公司可以更好地管理其营销资源，使之更有针对性地瞄准其细分群体中价值最高的顾客。结果是，她提出了几个关键的问题，这些问题也是众多营销者不得不面对的：

• 从目前看和未来看，对于HPSC来说，究竟哪些产品用户是最重要的？

• 我们希望他们能够采取什么样的行动？

• 我们需要为他们投入多少资源？

通过采用公司内部的数据库和外部的行业数据，营销团队在其东南部销售大区找出了10万个其打印机可配置该公司墨盒的用户。然后，他们发现其中4万个用户在过去一年内至少购买过一次Hampton的墨盒产品。他们还估算出，在该区域总共有20万台打印机(即每个用户平均拥有2台打印机)，而每台打印机每年平均需要购买12次墨盒。基于此，每个用户的年度需求是24个墨盒。

根据这位营销总监的估算，在过去一年购买过Hampton墨盒的4万个用户中，公司购买的占比(SOP)为65%。也就是说，在所有Hampton的顾客中，有些有着很高的品牌忠诚度，而其他则在两到三个墨盒生产商之间来回转换。顾客有时候会因为零售商一时缺货又不愿意等待Hampton上门配送而购买了其他品牌的墨盒。也有一些价格敏感度比较高的顾客则可能在竞争对手产品进行促销时购置了很多，作为存货慢慢使用。平均而言，Hampton的顾客每年会从该公司手里购买15.6个墨盒，而从竞争对手那里购买的墨盒数量平均为8.4个。

这位营销总监了解到，以往的传播基本上都是聚焦于提升市场份额和销售数量的，并没有考虑对公司利润率的影响。她打算向高层管理者提出一个不同的策略建议，在其计划中不谈单位或者数量，而是谈对公司的盈利贡献。

她和公司首席财务官一起努力，算出了每个墨盒的毛利为6.5美元，符合行业的平均水准。这意味着该区域的每个典型购买者每年有可能为公司创造156美元的毛利(24×$6.5)。现在面临的问题是，Hampton产品的购买者购买该公司产品的花费只占其总花费的65%。余下54.6美元的毛利是属于竞争对手的。

在这里，我们把以上涉及的数据总结如下：

渗透率(P)

市场上可识别的所有顾客数＝100,000

购买Hampton品牌的顾客数＝40,000

Hampton品牌的渗透率(100,000/40,000)＝40%

购买率(BR)

每个顾客平均拥有的打印机数＝2

每台打印机每年平均补充的墨盒数＝12

每个顾客的年度平均需求(2×12)＝24

购买占比(SOP)

Hampton品牌的购买占比＝65%

每个顾客对Hampton的需求(2×12×0.65)=15.6

边际贡献(CM)

每只墨盒的毛利＝$6.5

顾客价值(CBV＝P×BR ×SOP ×CM)

每个类别顾客的平均价值(2×12×6.5)＝$156.00

每个Hampton顾客的平均价值(2×12×0.65×6.5)＝$101.40

这位营销总监马上从这些数据中发现了以下两个机会：

• 提升该公司产品在该区域购买者中的渗透率，即抓住6万个尚未使用过Hampton品牌墨盒的打印机用户

• 提升Hampton品牌的购买占比，这意味着要尽可能争取35%的流失客户

但是，这位营销总监同时又发现这两个机会似乎过于宽泛了。光凭她手头所拥有的资源，要追逐整个市场绝对捉襟见肘。她发现，通过分析公司内部所拥有的顾客数据库，可以有针对性地确定具体的机会。她首先通过使用情况对所有数据库中的顾客进行了聚类分析，发现了三个颇具特色的群体：

• 重度使用者。20%的购买者每年会购买34个甚至更多墨盒，平均购买42.4个墨盒。

• 中度使用者。60%的购买者每年购买14到33个墨盒。

• 轻度使用者。20%的购买者每年购买不到13个墨盒。

接下来，她又根据顾客的购买行为，即这些顾客对他们主要购买的品牌究竟有多高的忠诚度，再将他们进行聚类分析。这一次，她同样发现了三个群体：

• 忠诚用户，15%的购买者几乎只购买其所偏好的品牌。

• 摇摆不定者，50%的购买者会在两到三个中意的品牌中转换。

• 唯价格论者，35%的购买者从不考虑墨盒的品牌，只购买有促销活动的品牌。

基于上述结论，这位营销总监进一步发展出了图5.2所展示的战略制定矩阵。事实上，她仅仅是将关于用户使用情况的数据和购买行为聚类做了一个交叉列表(在这里，我们也同样出于演示的目的而把数据简化了，并且假定该矩阵中的每一个部分都是平均分布的)。她考虑了早先计算出来的CBV分析信息，因此能够确定基于适当的行为目标而给予每个群体的潜在奖励。

从该矩阵中，我们可以看到有以下三组不同的群体：

• 甲组。该组所代表的是那些对品牌高度忠诚、使用频率也最高的购买者，他们绝大部分的购买是固定于某个特定品牌的。由于每个客户平均每年购买42个墨盒，因此他们所代表的财务价值也是非常重要的，每个用户每年所贡献的毛利高达273美元，而整个市场上每个用户的平均毛利则为156美元。很不幸的是，该群体在整体用户中所占的比例大约只有3%。因此，这位营销总监并不觉得投资于这一群体会带来显著的增长点。那么，针对这一群体所设定的目标就应该是尽可能地争取到那些尚未使用Hampton产品的用户，而且更重要的是，要确保该公司能够维持住那些已经在使用自己产品的用户。这位营销总监深知，要让那些对其他品牌有着很高忠诚度的用户进行转换并非易事，因此她需要考虑是否应该把营销资源用到别的领域，以获得更好的回报。

• 乙组。该组所代表的是那些消费量低于平均数的用户，其每年使用量仅为7.5个。而且，当他们真正需要添置新墨盒时，他们似乎更愿意购买那些正在进行促销的产品。这位营销总监意识到，这一类顾客对Hampton来说并不会带来多少财务增长机会。假定吸引他们来购买自己的产品需要给出2美元的折扣，那么这就使得每销售一个Hampton的墨盒，其毛利由6.美元下降到4.5美元，因此每一个这样的顾客一年所代表的利润就只有33.75美元了，而且，这还是在这些顾客所购买的全都是Hampton产品的前提之下。尽管这位营销总监并不愿意彻底放弃这一群体，但是她也意识到，最重要的是要使用尽可能划算的方法来留住他们。

• 丙组。这一组因为其所涵盖的数量很大，因此带来的利润增长机会也极大，所以吸引到了这位营销总监的注意。就经济利益而言，这组的情况相当于普通的Hampton产品购买者，即每一个顾客代表了101.4美元的利润。但是，由于这一组成员的数量大，因此，这位营销总监意识到，她需要竭尽全力去保护和提升公司品牌在这些用户中的占有率。除此之外，她还意识到，相对于吸引其他组中的人群去转换品牌而言，将这一组中摇摆不定的购买者吸引过来购买Hampton产品的可能性更大一些。

从HSPC的案例中可以清楚地看出，CBV能够让整合营销传播管理者更好地界定究竟哪些顾客才是最有价值的，哪些顾客的潜力最大，哪些顾客是需要加以保护的，并要尽可能地留住他们所带来的收入，等等。这种形式的价值评估分析其实并不十分复杂，也不困难，但却可以帮助营销和传播管理者打造一个基础平台，开展其营销传播活动，包括应该设计什么样的活动来达到目的，究竟愿意进行多大的投入，如何来衡量回报，以及—最重要的—公司应该如何把有限的财务资源分配给营销传播的目标顾客，分配给传播以外的投资选择上。

  顾客品牌价值对于某些类别来说尤其适用，在这些类别中，通常会有一个容易界定的现有顾客和潜在顾客群，他们基于相对可预测的消费和重购规律来持续不断地购买某一个产品或某一项服务。因此，对于诸如快消品、工业材料、汽油、航空旅行等领域，这一方法尤其有用。而对于有些类别来说，其中顾客的购买通常是无计划的，或者是很难预测的，顾客所选择的产品可能并不来自多个供应商，那么这一方法的用途就可能没有那么显著。这些类别包括金融服务、汽车、家庭装饰品或者管理咨询服务等。

创造顾客和市场价值

到现在为止，我们基本上还是把现有顾客和潜在顾客视为被动的对象，可以被营销传播者玩弄于股掌之上的对象。换句话说，营销传播管理者在创造那些能够管理现有顾客和潜在顾客行为的传播活动方面，不论工具、专长还是技巧和能力都是应有尽有。尽管这种看法似乎已经成了一个普遍的共识了，但是，其与真理之间却相差甚远。价值只存在于其认同者眼里。是顾客在决定其个人从产品和服务中所获得的东西究竟价值几何。是现有顾客或潜在顾客在决定某种价格/价值关系，在决定其自身或其公司使用产品和服务是否显得合适。是现有顾客或潜在顾客决定着其对品牌或公司的忠诚度。简而言之，是顾客，而不是营销者，真正在掌控着整个市场。这一切，随着企业越来越快地朝着更为网络化、更具互动性、更加以对话为驱动的市场方向发展，会越来越明显。

  那么，在顾客看来，营销者创造什么价值呢？在大多数的营销传播规划方法中都有这样一个假定，认为企业所提供的产品或服务中内在就有某些形式的顾客价值。因此，长久以来，营销传播管理者的任务就是直接把这些价值找出来，将其传播给现有顾客和潜在顾客，就万事大吉了。或者，在有些情况下，利益点或者价值可能是深藏在产品或者服务里面，因此传播者需要努力将其挖掘出来，然后再拿这些利益点或价值去说服现有顾客和潜在顾客，引发他们拥有产品或服务的欲望，促使他们认同产品和服务的价值。无论是哪一种情况，价值总是由营销者来确定的，或者至少是由营销者预先来确定现有顾客或潜在顾客应该考虑何种价值，确定何种产品或服务特征是有价值的。传统的广告聚焦于在每一个品牌身上找到一个独特的卖点(usp)，或者找到所谓“内在戏剧性”，这一做法基于这样一个长期以来一直存在的假定，即是营销者在掌控其所提供的东西及其内在价值。是营销者在决定产品或者服务的配方或组成部分、分销方式、价格、价值的沟通对象以及何时对其价值进行沟通，等等。

与这一假定相关联的是这样一个营销者共同秉持的信念，那就是，如果营销者所拥有的资金足够充裕，其营销传播活动设计得足够讨巧，其所给到的时间足够充分，那么他们就能够把任何一种产品或者服务成功地推销给顾客。谈到这里，你也就明白了为什么当下那么多推广计划都是建立在这样一些概念基础上的，比如“创意”、“声音份额”、“深度分销”和营销者所能掌控的其他因素。正如本书第1章所指出的那样，俨然已经过时但却仍然坚不可摧的营销4P模式，其实都是在谈掌控问题。如果营销者能够在产品、定价、分销和推广四个方面都做到尽善尽美，那么顾客就会购买并且一直购买我们的产品。简而言之，这是一个由营销者掌控的系统，在这样一个系统中，营销者掌控着所有市场要素，包括资金、原材料、制造技术、信息技术、渠道、媒介和传播。而顾客不过是被营销者所操纵的一个小卒子而已，根本逃不出公司传播活动的影响。

  但是，现实却不是这个样子的：在当今这个互动性极强的环境中，营销者的掌控正在快速失去。在这一全新的市场上，其主要驱动力为互联网、移动无线通信、及时通信以及其他技术方面的进步(特别是影响日隆的社交媒体—译者注)，顾客已经占了上风。他们可以通过各种形式、多个系统来了解信息、购物和消费，既包括传统的零售商店也包括电子商务网站。人们已经不再局限于那些能够就近获取的产品和服务，也不再局限于特定时间段内才能获取的产品和服务。事实上，现有顾客和潜在顾客可以从世界各地，在合适自己的时间内，通过自己设置的系统来发现、评估和购买各种产品和服务。时间和距离，曾经都是由营销者来掌控的，如今这种掌控却分崩离析了，由个体的顾客和潜在顾客取而代之、尽在掌握了。

  那些成功地迎合了这批新型顾客的企业大大地提升了其品牌在顾客心目中的价值，这些企业通常都找到了对产品进行个性化设计的方法。例如，Lee牌牛仔服就推出了为顾客量身定制的服务，根据其具体需求来定制牛仔服。顾客在购买戴尔电脑时也可以指定其所需要的部件。在亚洲和欧洲市场，诺基亚所采取的手机个性化策略是增加手机封套和铃声的选择。即使是My Yahoo也试图对其为顾客提供的网络服务的品牌进行个性化设定。

  除了掌控产品以外，传统的营销还试图掌控整个价值链。在《竞争优势》一书中，迈克尔·波特提出了一个传统过程，在该过程中营销者、渠道和媒介通常会共同创造所谓“价值链”，在这一价值链中，随着产品或服务从销售者转移到购买者那里，一路上就会有许多吸引人的特性和要素不断增加进来。根据波特的说法，在传统价值链中，营销者或者营销系统及其合作伙伴通过生产、分销、仓储以及其他方法创造基本产品或服务的顾客价值。其假定是，营销者在该过程中的每一步都会为终极顾客创造价值。当然，创造价值的各个企业都希望其付出能够有回报，能够得到某些收入或毛利。因此，在实际产品最终到达终极用户手上时，其价格往往是其实际生产成本的三倍到二十倍。传统的营销还假定价值链是线性的，从制造商那里，一路经过各个增值步骤，直线地到达最终用户。

  当然，这种看法是有问题的，在很多情况下，一些代价不菲的“附加价值”并不是顾客想要或需要的。在当今这个互动的市场环境下，是消费者而不是营销者在掌控价值链的大部分环节。比如，一个顾客可能觉得，从一家本地书店那里购买一本书实际上并不能提供多少额外价值。而作为另一种选择渠道，亚马逊的网上书店则能够提供更多的选择、更具竞争力的服务以及更简易方便的购买和配送系统。同样，一家木门制造商可能决定在更大范围内的供应商那里选择购买一批标准化的铰链和硬件。而FreeMarkets On-Line则可以组织起大批不同类型的供应商，验证这些供应商是否有能力根据必要的质量标准来提供所需要的各种硬件，然后设计在线的竞标活动，让不同的供应商来争取这家木门制造商的订单。在这种情况下，买卖双方发生了角色互换。硬件制造商并没有针对其终端用户即木门制造商进行推销，相反，在FreeMarkets的帮助下，顾客本身在掌控整个采购过程。潜在的卖家需要通过竞标的方式来按照其所能接受的价格来为终端用户提供其所需要的价值。

  掌控力真的已经由卖家转向买家了，汽车行业是这方面另一个很好的例子。2000年，戴姆勒克莱斯勒、福特汽车和通用汽车宣布了一个三家联合打造的覆盖全球范围的集中的b2b供应商交易系统。其努力结果是建立了一家名为Covisint的新公司，该公司的目标是要成为一个核心枢纽，让原初设备制造商(OEMs)和不同规模的供应商共同聚集在同一个商业环境下，使用同样的工具和用户界面。在公司形成之初，人们预测说Covisint将会成为一个比肩eBay的互联网领导者，可以为需要将产品推销给汽车行业的供应商提供一个通用的竞价和采购系统。该公司可以帮助提升供应链的有效性，并且帮助供应商和制造商降低成本。这个

新组建的公司必然会面临很多挑战，但是其形成体现了一个二十一世纪的新概念：供应商和制造商一旦能够紧密结合、加强合作，那么双方在知识方面和力量方面都会获得很大的提高。了解整合营销传播的5个R

“创造价值”确定者的转变颠倒了传统的价值链，这一点对于我们理解整合营销传播是至关重要的。由于整合营销传播将顾客置于企业的中心地位，因此它也改变了有关价值的整体概念。价值创造不再像传统模式那样，只是线性地展开。相反，是顾客在决定价值，并且有所选择地从营销系统中创造价值，只选择那些对其来说具有最大价值的要素。人们可能会将此称为需求链，而不是供应链。在图5.3中，我们将这一“顾客价值创造”视觉化为一系列的圆圈，围绕着现有顾客或者潜在顾客，他们或者企业以特有的方式来挑选、组合并组织产品和服务，以期创造出最大的个人价值或者组织价值。

位于该系统中心的是现有顾客或者潜在顾客。围绕着顾客的则是传统的营销价值创造系统，包括产品/服务情况、价格、渠道或分销系统、传播和信息等。最开始展示的价值创造要素包括了传统意义上的4P。但是，我们还加入了其他一些更相关的要素，例如品牌拥趸者、品牌推荐者和兴趣社区的影响，以及可接触性，即产品或服务的获取方式。我们在围绕着顾客的第一个圆圈中所展示的附加价值并没有穷尽所有的要素，但是它们可以充分地展示出有关现有顾客或者潜在顾客的新概念，即是顾客在选择其所要增加的价值，并基本上靠自己的力量来进行大部分价值提升。

  第二个同心圆包括了我们所谓“整合营销传播中的5个R”的第一层。传统的营销理论聚焦于包括产品、定价、渠道和推广在内的4P，而整合营销传播则聚焦于以下四个“力”：

1. 相关力(Relevance)。这一要素是指营销主在给顾客提供其需要和想要的产品和服务时与顾客之间的切合度有多深。除此之外，营销者还需要进一步进行更切合其需要、更有吸引力和意义的沟通，当然还包括更切合其需要、更有竞争力的价格，以及更切合其需要的分销系统，从而让顾客更方便地获取产品或者服务。

2. 开放力(Receptivity)。这一要素在战略性的整合营销传播中有两个方面的含义。一方面，营销者希望在现有顾客和潜在顾客最愿意接受各种信息的时刻接触到信息。也就是说，如果是推销汉堡，那么最佳的接受时间就是顾客饥肠辘辘之时。因此，所面临的问题就是究竟应该在什么时候，在哪一个接触点上进行接触，从而才能使得顾客更开放、更愿意接受讯息或者激励计划呢？开放力还包括一个企业对于新想法、新概念和新的商业经营方式的开放程度究竟有多高。这里蕴含的一个关键在于，整合营销传播并不只是关于企业究竟希望如何进行传播这样一个简单概念，相反，它是关于顾客本身究竟希望如何和企业沟通或者希望接受什么样的传播。这就需要营销者更善于接受新的思维模式和方法。

3. 响应力(Response)。在整合营销传播情境下，这一要素也有两个方面。首先提出的问题是，现有顾客和潜在顾客对于公司所提供的东西如果要做出响应，其容易和方便程度如何。和公司打交道容易吗？在每一个可能的接触点上，公司能够有效地推动交易过程吗？其次，响应力体现的是企业在感知、适应和响应现有顾客和潜在顾客需求和愿望方面做得究竟有多好。在这个互动的市场环境下，营销者的关键技能已经不再是营销和传播活动的规划、发展和执行能力了。相反，关键在于营销者是否能够对顾客的需求和愿望做出恰如其分的响应。

4. 识别力(Recognition)。与开放力和响应力一样，识别力也有两重含义。首先，它反映企业在重要的接触点上识别出顾客，并立即与企业所储存的有关该顾客的知识关联起来的能力。换句话说，当一个顾客拨打企业的免费电话时，接电话的客服人员是否能够立刻调取该顾客在交易和服务方面的历史信息，以便更好地进行这场对话呢？或者说，公司是否能够识别出回访其网站的用户，而且是否有将这一次的访问与其过去的行为关联起来的能力呢？其次，识别力还指顾客是否有能力从众多品牌中清晰地辨别出并选择该企业旗下的品牌。现有顾客和潜在顾客熟悉该品牌吗？他们能够将该品牌与其具体的需要和用途关联起来吗？他们能够理解该品牌与竞争对手的品牌之间有什么差别吗？

图5.3所展示的就是围绕着现有顾客和潜在顾客的5个R中的头4个R。取决于现有顾客或者潜在顾客究竟如何通过第一个圆圈获得价值，第二个圆圈展示的是顾客从公司所获得的额外价值的类型，其差别源于不同的组织架构、企业发展重点、变革意愿以及其他因素。简而言之，头四个R所反映的是营销者希望为顾客提供的额外价值。

在这一新的价值创造圆圈系统的最外圈则是一个要素—关系力(Relationship)，即第五个R。

5. 关系力(Relationship)。这一要素在营销中代表了很多含义。例如，客户关系管理(CRM)、顾客关系营销以及一对一营销，这些营销趋势其实都围绕着关系。不幸的是，在营销中，这一术语基本上是指营销企业可以在根据数据、分析和主要基于信息技术而形成的不同形式的传播的基础上，与顾客之间建立起一种关系。而在基于价值的整合营销传播中，是顾客在建立关系，而不是营销者。是顾客在决定他希望跟谁做生意，在什么时间和什么情况下做生意。理解以顾客为中心的整合营销传播，顾客的力量是其中关键所在：顾客做主，营销者来响应。

让我们用一个实际的案例来回顾一下这5 个R。网上社区网站women.com提供对女性而言非常重要的采编内容和电子商务服务。通过聊天室和公告栏，该网站获取了不少有价值的消费者洞察，包括消费者的人口统计和心理统计状况和行为信息。该网站利用这些信息更好地理解消费者的所思所想。通过收集人口统计之外的信息，该网站能够为个体消费者提供量身定制的广告、促销和采编内容。通过这种方式，women.com在相关力和识别力这两个要素上都有所提升。其成员可以在任何一个她认为最合适的即她最希望获取相关信息的时候登录该网站，这就有了开放力。该网站和消费者之间保持各种对话，让消费者来倾诉，而women.com所做的主要就是聆听和学习，以此来提升响应力。诸如women.com之类的能够聆听消费者心声从而和消费者之间建立起紧密关系力的品牌，比起一个与消费者没有任何关系的品牌显然要更有效。

  采用整合营销传播的5R，而不再沿用传统的4P营销模式，会大大地改变管理者思考和开展营销传播活动的方式。我们曾经建议过，企业需要改变过去看待现有顾客和潜在顾客的价值的方式，同样，它们也需要改变营销和传播活动的规划方式。

三个关键问题

在探讨了整合营销传播流程的第一步和第二步之后，营销传播管理者应该可以给出下述三个关键问题的答案，这些问题是基于目前所获取的有关现有顾客和潜在顾客的信息梳理出来的：

• 公司最佳的现有顾客是谁，为什么？

• 公司最佳的潜在顾客是谁，为什么？

• 为了维持与现有顾客和潜在顾客之间的密切关系，营销者需要哪些信息？

总结与预览

一个营销者，如果能回答出上述三个问题，基本上可以走到第三步了。但是，在我们进入下一个步骤之前，还需要完成一项重要的任务，那就是，总结一下评估顾客价值的方法。价值评估始于营销者对顾客的看法，尤其要考虑到顾客给公司带来的收入及其对公司毛利所做出的贡献。用这些标准来界定顾客，可以让营销者意识到谁是或者谁才可能是公司最重要的现有顾客和潜在顾客。但是，为了发展出更有效的营销传播活动，营销者还必须理解顾客对于品牌、产品或者企业的真正看法。这就引进了一个有关市场的“互惠”的观点，该观点要求营销者通过顾客的视角而不只是企业的立场来看待价值。战略性的、基于价值的整合营销传播方法的目的是设计和执行有效的营销传播活动，而要实现这一目标，营销者就不得不完整地了解顾客。因此，在开始探讨第三步之前，我们会先讨论一下“互惠”这一概念以及该概念究竟如何关乎整合所面临的挑战。这就是我们下一章的讨论主题。