一、什么是联盟
    定义集装箱班轮业中的船公司联盟（简称：联盟）存在难度，联盟开展业务的主要形式就是航线合作，因而同航线合作的概念界限非常模糊，如下表所示，两者的差异更多在于合作的范围和程度：两者都是船公司合作改善效益的产物，但联盟的准入门槛、约束力和影响力相对更高，通常包含多种航线合作形式，甚至涵盖到和航线相关的港口、支线以及集装箱管理。相反，航线合作更为灵活，适合多变的市场环境，但也存在几家船公司间开展的航线合作已经长期化、固定化、多样化，这种情况下的航线合作就已近似于联盟。目前，航线合作在行业中已非常普遍，但是否选择参盟则有赖于船公司自身情况。通过近几年的行业观察，我们将联盟大体描述为：两或两家以上船公司签署协议，在规定期限内投入一定数量船舶组成联合体经营市场的行为。合作期间，各成员互不干涉内部管理、经营策略和运价制定，根据其在联盟投入资源的权重来分配航线舱位、承担相匹配的收益（或损失），目的在于整合内部资源，提高规模和效率，改善效益。
    表1：联盟同航线合作的主要区别
    二、联盟时代的主要参与者
    1957年集装箱船舶在投入使用后不久，集运联盟就已出现。1969年，日本邮船、三井轮船、德国赫伯罗特以及英国海外集装箱公司组成的联盟体TRIOGROUP便开始在远东-欧洲航线上合作经营。其后，集运联盟犹如过江之卿延绵不绝，而联盟的成立、瓦解、成员退出、重新组合等现象也层出不穷。近年来航运大环境低迷，船公司间联盟、航线合作极为普遍，全球前20大班轮公司大多隶属于联盟，而中海、阿联酋航运、长荣、以星四家未参盟的船公司间也保持稳定的合作关系和一定数量的合作航线，效果上近似于联盟。从广义的角度看，集运的大联盟时代早已到来，目前主流联盟（含拟成立的P3）包括：
    伟大联盟（GrandAlliance）：1997年由日本邮船、德国的赫伯罗特、香港的东方海外、马来西亚航运、荷兰的铁航渣华组建成立，2005年铁航渣华被马士基兼并后退出，2010年马来西亚航运取消集装箱班轮业务后也退出该组织，目前联盟由日本邮船、赫伯罗特以及东方海外三家班轮公司组成。
    新世界联盟（NewWorldAlliance）:美国总统轮船、韩国现代商船以及日本三井在1997年组建，成员在十年有效期后的2007年再次延续了合作协议。
    图1：集装箱班轮运输历史上的重大联盟

    CKYH联盟：1994年台湾阳明和日本川崎在欧美航线上展开合作，1998年中远加入该合作，2001年三方又引入韩进轮船，并根据各船公司首位字母命名的CKYH联盟正式成立。可能是出于各公司箱体颜色以及当今环保理念方面的考虑，2010年联盟改名为CKYH-绿色联盟（中海和长荣的箱体也为绿色，2012年曾一度引发市场对其加入该联盟的猜想）。
    G6联盟：2011年10月，马士基推出欧线“天天马士基”日班服务之后，伟大联盟和新世界联盟的6加成员公司合并成立G6，在欧线上积极开展合作对抗马士基。
    P3联盟（拟成立）：2011年底，迫于马士基发布“天天马士基”带来的竞争压力，地中海航运和达飞轮船首先开始战略合作，而达飞同马士基也有航线合作。2013年6月18日，地中海、达飞联合马士基组建P3联盟，在欧线、美线以及跨大西洋传统三大航线上全面合作，三方拟成立一个联合的船舶运营中心JVOC（JointVesselOperatingCenter）来统一调配各方投入的船舶资源，力求效率、效益最大化。严格意义上说，P3的涉及初衷是在协作能力上超越现有的联盟体。若通过ZF审查、协议签署顺利的话，P3将是世界上最大的集装箱船公司联盟体，并最快于2014年2季度正式组建运营。
    表2：全球前二十大集装箱班轮公司及其所属联盟

    三、联盟本质是寻求帕累托改进
    回顾集运的发展史，我们发现联盟多成立于行业低迷时期，譬如伟大、新世界以及CKYH三大联盟都出现在1997-2002的低谷。G6则是在2011年运价跌至低谷时组建。2013年2季度运价再度快速下滑，世界前三大班轮公司马士基、地中海航运、达飞轮船宣布成立P3联盟。至于在2003-1H2008景气度较高时期，新的联盟几乎没出现，我们认为这种现象是由联盟的本质所决定。
    图2：中国集装箱出口运价欧线指数

    帕累托改进是博弈论上的重要概念，指在没有使任何人境况变坏的前提下，使得至少一个人变得更好。联盟本质上是创造帕累托改进，成员在不增加投入的情况下改善效益。航运是典型的强周期行业，产能、需求周期错位是行业特征决定，船公司在高景气点的乐观情绪下大量订船，新运力在1-2年建造期后刚性释放，若恰逢需求下滑就会形成供需面的剪刀差，市场运价暴跌、企业现金流恶化，叠加船舶资产大幅贬值，银行停贷、抽贷时有发生，破产清算屡见不鲜，也就是航运金融市场里常说的“晴天送伞，雨天收伞”。弱市中生存被摆在首要位置，开源节流自然是经营重点，具备创造帕累托改进的联盟也更加容易被船公司接受。
    可以通过两种最为简单的模型来阐述联盟的帕累托改进。
    收入方面的帕累托改进：一种情况是两家船公司的闲余运力都不足以单独开线，额外租船独自经营风险较高，联盟后双方共同利用闲置运力开辟新线，提高船队使用率提高、增加收入。还有就是联盟成员间相互开放市场，开展舱位互换，拓展市场货源，改善收入。此外，联盟的优势还体现在成员航线覆盖面增强，能满足有多流向运输需求的的大型客户，强化营收和市场口碑。
    表3：联盟能够提升船舶使用率

    表4：联盟能够拓展市场

    成本方面的帕累托改进：A公司在大连、青岛、不莱梅、菲利克斯托没有直达服务，需驳船中转满足客户需求，时间、成本上较能够提供直挂服务的B都没有优势，若忽略其他成本因素，A在这些流向货物上的收益率必然低于B。同理，B在上海、宁波、安特卫普、汉堡流向上的收益率也一定低于A。若A、B结为联盟，平均分配各自航线上的舱位，双方在不增加投入的基础上具备了所有港口的直挂服务，有效规避了支线成本；其次，联盟后航线密度加大，成员调运空箱的可选船期更多，提高了箱队周转率、降低箱管成本；最后，联盟规模较大，在谈判港口、支线等费用方面具备一定优势。
    表5：联盟前航线布局

    表6：联盟后航线布局

    四、联盟的局限性
    联盟通过创造帕累托改进改善了船公司收支，理论上无论市场如何变化，船公司都应热衷于联盟，联盟的规模原则上也应该越来越大，并可能形成寡头垄断的局面。但行业现况并非如此，我们认为是联盟本身的局限性弱化了帕累托改进的效果，导致联盟效果低于预期。
    第一：约束力弱。联盟协议条款虽较航线合作更为严格，但不涉及各公司的营销手段、价格策略。成员公司只要不违背联盟合作协议，完全是自主经营，相互间依然是竞争关系，在合作航线上相互抱怨竞争、挂港变化、班期不准的情况时有发生，通常很难成为一致行动人。因此，即使市场份额较大的联盟也难以形成寡头垄断格局，市场仍由供需主导。
    第二：灵活度差。联盟对成员的运力投放做出规定，通常不能擅自增减，有些条款甚至限制成员组建有竞争关系的新航线。此外，联盟航线随市场调整需内部协商一致，极易造成时机贻误，像“2004年中海集运狙击美西罢工货源”这样的案例就很难出现在联盟体系中。行业在景气度较高或对未来市场预期较好时，船公司对于各细分航线的预期经常出现差异，倾向于根据本身情况安排运力布局和市场开发，因而不乐忠联盟。
    第三：规模及成本瓶颈。首先，联盟会受制于市场容量，联盟带来帕累托改进的前提是有足够的外部空间，若联盟占市场份额过高，内部的竞争关系最终会导致帕累托改进的优势逐步转变为运价下移，平均利润率回归到未联盟前的水平。其次，联盟带来了诸多协调成本会削弱联盟的效果，譬如两家公司在某区域都有自己的枢纽港，联盟后的航线因相互妥协，同时挂靠这两个枢纽港，导致航线不经济、联盟效果低于预期。


集运联盟简介和发展分析：http://www.tianinfo.com/news/news6065.html