李宁的制度经营与领导艺术研究

文章编号：AL3T20110580212

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摘要:李宁，总所周知，是体操奥运冠军，他创造了世界体操史上的神话，先后摘取十四项世界冠军，赢得一百多枚金牌，被誉为“体操王子”。1988年退役后，李宁以其姓名命名创立了“李宁”运动品牌。在他的领导下，李宁公司快速发展，并且在国内外享誉，公司经历了几种变革，能够经久不衰与其卓越的领导艺术和科学的管理制度是密不可分的。

关键词：李宁、运动、领导艺术、制度、战略规划

一、引言

李宁作为一名运动者，深深地体会到鞋的舒适度对于每一个人的重要性，更是在不断的追求中，不断改进，才创造了今天的成就。其在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作畅通无阻，战略执行果断快速。目前，李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。公司从创立至今分为以下几个发展阶段：1990年-1992年-------创立阶段、1993年-1995年-------高速发展阶段、1996年-1998年-------经营调整阶段、1999年-2001年------二次发展阶、2002年-2003年------品牌重塑阶段、2004年-至今-------专业化发展阶段，每一个阶段都有其独特的制度，以适应该阶段的发展，但是无论是哪个阶段，李宁的领导能力是大家所有目共睹的。

二、文献综述

《中国企业家》、《论企业领导机制的创新》、《浅议企业领导能力》、《企业领导能力三重透视》

三、案例陈诉

李宁把自己在竞技体育上的悟性植入到了他的企业实践中。在过去18年中，与其说李宁在经营企业，不如说他一直在寻找更强大的人以至团队来替代自己。

李宁是那些体育天才中为数不多者，在另一个领域成功延续了自己的名声。如果再把李宁公司放到那些层出不穷的由各类明星创立的公司中，它的杰出显而易见。今天，一个名为“LI-NING”的运动品牌，其知名度与丰富性已远远超出了“李宁”这个人本身。

李宁曾经说过自己是一个自知之明的人。他希望把“LI-NING”做成一个能够领导产业潮流的国际体育品牌。他知道自己不够强大。他拥有的仅仅是一个奥运冠军的号召力，而这些无形资产并不能提供那个梦想实现所需的全部动力——他看到并承认它们在迅速衰竭。“如果我不把这个事当成我个人的事，而是大家的事，就能激励更多的人为这个事业奋斗。否则，很多人就变成了替我打工。员工不需要看我的脸色，他只要看事业的脸色就行了。”

李宁热爱自由。从1988年汉城奥运会的吊环上掉下来，他得到了这种在内心涌动多年的东西。他不愿意把自己镶嵌到琐碎的生意和账目里。所以，他从一开始就进入了与企业的游离状态，不允许它对自己的完全占有。

这使他与大多数白手成功的创业家有了区别。后者一直保持着冲锋的姿势，视企业为自己绝对控制的“王国”，即使他和他的事业最终看起来就像西绪弗斯和他的石头。李宁不同，他已经不再是这家以自己名字命名的公司的法人代表，他甚至可以长达十几年不在媒体露面。他认为自己冲在最前面的结果就是毁了公司，“我的生命结束了，这个企业也结束了。”

“不是说我不想做这个企业，是这个企业需要我做这个选择。”他说。

在过去18年中，与其说李宁在经营企业，不如说他一直在寻找更强大的人以至团队来替代自己。“我的责任是不断让公司找到能坐在CEO岗位上、能看到未来看到新生意的人才。”他先是找到了陈义红，然后是张志勇。后者最终帮助他完成了从个人到组织的过渡。

但在剩下的时间里，他也并不仅仅是一个观察者。他对具体的生意没兴趣，也并不擅长，但是他对如何能使“LI-NING”成为一个伟大的品牌充满热情和想法。他从未改变自己努力的方向，即使这一过程百转千回——公司并不总是朝向他的梦想，有时候，它甚至走向了反面。他如何才能保证这个充分放权的公司始终沿着正确的方向前进？不断克服自己和他的替代者在方法上的混乱的同时，他一直试图站在更高的位置上让视野变得开阔。尽管44岁的李宁把自己的谢顶与白发解释为遗传，它们仍然可以作为艰难摸索的象征。

今天，李宁公司恐怕是国内众多民营企业中，创始人的个人印记最淡的一个。正如身为董事长的李宁所乐见的，这是一家“制度健全、管理规范、运转良好”的优秀企业，连续多年的高成长，深受窗体顶端窗体底端。

四、领导能力

1990年～1992年创立阶段

被世人誉为”体操王子“的李宁，退役后在健力宝创始人李经纬(图中)的支持下，以1990年投资赞助亚运会中国代表团为契机，设立李宁公司，开创了中国体育用品品牌经营的先河。

1993年～1995年高速发展阶段

李宁公司本着“取之体育，用于体育”的精神，通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。期间完成第一次人员调整，以陈义红为代表的专业销售人员开始主导公司。

1996年～1998年经营调整阶段

1996年初，公司开始对资源进行整合，成立北京李宁体育用品有限公司。公司销售收入在十亿门槛上停滞不前。 1997年，为提高公司抵御风险能力，增强核心竞争力，公司开始经营调整，主要从三个方面进行：一是理顺产权结构。二是产品开发。三是销售网络。李宁和陈义红的家族成员开始陆续从公司撤出。

1999年～2004年二次创业阶段

从1999年开始新老交替，李宁淡出管理层，陈义红与张志勇交接班。公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。但耐克、阿迪两大国际品牌先后在中国市场超过李宁。

2004年～2007年重上快车道

李宁引进私募股权投资并在香港成功上市。李宁退居幕后，陈义红正式离开李宁单飞，张志勇担任CEO。公司大量引进职业经理人，销售收入以年均25%的速度增长。但惜败于阿迪，未能成为北京奥运会合作伙伴。以安踏为代表的晋江鞋业开始对公司形成新的威胁。

李宁拥有很强的市场观察力，并善于运用自己的名声等无形资产，为自己的产品在新创建时拥有一片天，创建之初，就收到很多人的关注和信赖。善于看清市场，应市场需求而生。

他是个宽容的老板，很少指责别人，更多的还是对你要求多一点，但表扬也不多。他很随性，有时也不拘小节，想做什么就去做什么。善于用人，能够不断的看清市场，对公司的发展战略做出调整。根据时代，不断的对公司的制度进行改革。能够根据公司的情况很快地做出规划调整。根据职员的能力，进行任职，不断发掘身边的人才，并善于任职。

五、价值与经验提升

企业领导机制是建立企业法人负责制的根本制度,是企业兴衰的关键。WTO的特点是经济全球化、市场国际化,随着经济形势的发展,企业竞争将更加激烈,发展企业竞争优势、培养企业核心竞争力是一个企业的核心,而这一核心成功与否,取决于企业的领导制度的建立和公司高程管理员的领导艺术。以下是对李宁对公司管理的经验总结：

1.建立企业领导者的激励机制，激励有两种,即物质激励和精神激励。以物质激励为主的有年薪制、参股制等。以精神激励为主的有企业家市场排名制、优秀企业家评选表彰制等。这些制度具有较好的激励作用,并能在较长时间内发挥效用。

2．造就新型的企业家队伍，(1)破除现行的干部任命制度(2)尊重党群组织 党组织、职工代表大会、工会、共青团等组织均有代表参与,从而使公司管理和有关部门组成更趋完善。(3)创新是企业家的重要素质(4)企业家在创新过程中以主导地位发挥其作用。

3. 领导者要有明确的人才意识与管理思想（1)领导者善于调动广大职工参与管理创新的积极性,形成管理创新的坚实基础(2)注重智力投资,注重人才的培养和使用(3)强化人才知识观念,实现企业人才知识管理科学化

六结束语与启示

领导是一个永恒的话题。对于一项事业而言,管理者是必需的,而领导者则是根本的.领导将成为21世纪的“通货”。新世纪将是迫切需要领导的世纪,而让人吃惊的是领导危机正席卷当今世界的ZF和企事业等机构.因而,要对企业领导从领导与管理、领导能力与管理能力、能力与素质的构成及形成的影响因素进行透视,正确区分领导与管理的现实意义,更有效地造就成功的领导,并由此获得更大的社会与经济效益。