书摘：保存核心与刺激进步
核心理念和追求进步的驱动力像中国的阴阳八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此互相协助、补足和强化。
看看下表，注意核心理念和追求进步的驱动力之间的强力互动：
表4.1 核心理念和驱动力 |
核心理念 | 追求进步的驱动力 |
①提供一贯和稳定性 | ①促成持续不断的变化（新方向、新方法、新策略等） |
②在地下打好相当稳固的基桩 | ②鞭策持久不停的运动（追求目标、改善、梦想等） |
③限制公司可能的行动和方向（限于符合公司理念的内容） | ③扩增公司可能方式的数目和类别 |
④具有明确的内容（这是我们的核心理念，任何进步都好） | ④可以不需具体内容（只要符合我们的理念，就不会背离） |
⑤设计一种核心理念，本质上是一种保守行动 | ⑤表明追求进步的驱动力，可以带来重大、激烈和革命性的变化 |
保持核心和追求进步间的互动是本研究中最重要的发现之一。高瞻远瞩公司根据兼容并蓄的精神，不寻求保持核心和追求进步之间的平衡，而是寻求同时具有崇高的理想和进步。的确如此，核心理念和追求进步的驱动力像中国的阴阳八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此互相协助、补足和强化。
·核心理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩公司可以据以演进、实验和改变，而获致进步，因为明确了解什么是核心（因此相当固定），公司更容易在不属于核心的所有事情上追求变化和行动。
·追求进步的驱动力强化核心理念，因为如果没有持续不断的变化和前进，坚持这种核心理念的公司在变化无常的世界上便会落伍，不再强大，甚至不能再生存。
虽然核心理念和追求进步的驱动力的起源可以追溯到特定的个人，但极为高瞻远瞩公司都能把个人的核心理念制定成制度，融入组织结构中，这些因素并非只是以普遍的理想或文化存在。极为高瞻远瞩公司不只是环绕着核心和进步，拥有一些模糊的意愿或激越的热忱而已；极为高瞻远瞩公司确实拥有这些东西，但是也拥有具体切实的机制，以便保存核心理念，刺激进步。
迪士尼并非让自己的核心理念随机起伏，而是创设迪士尼大学，要求每一个员工参加“迪士尼传统”研讨会。惠普不只是谈论惠普风范，也制定宗教般的内部晋升政策，并把公司哲学转化成许多方面的措施，用来评估和提升员工，使得任何行为模式不密切契合惠普风范的员工，几乎不可能成为高级经理人。马里奥特不只是谈论公司的核心价值观，也制定严格筛选员工的机制、教导程序和复杂的顾客反馈循环。诺思通不是空谈完美的顾客服务，而是创造一种以服务为宗旨、并用具体的奖惩制度——服务顾客表现优异的“诺思通人”成为待遇优厚的英雄，对待顾客恶劣的人会立刻被公司赶走。
摩托罗拉不只是宣扬品质，也坚决追求惊人的六西格玛质量管理目标和鲍德里奇国家质量奖。通用电气不只是在2O世纪初宣布持续不断推动科技创新的重要性，还创设世界最早的工业研发实验室。波音不只是梦想成为航空业的领导先驱，也义无反顾地推动波音747之类的大胆计划。实际上，如果这个计划失败，可能使公司走上倒闭之路。宝洁不只认为自我强化的进步是好主意，还设计一种结构，使公司不同的产品线之间激烈竞争，因此用制度化的内部竞争作为强力刺激进步的机制。 3M在鼓励个人主动和创新方面不只是给予口头奖励而已，公司还采用分权制度，容许研究人员有15%的时间进行他们喜爱的任何计划。公司还创设一个内部的创业投资基金，制定一条规则，规定每个部门年销售额的25%应该来自最近5年推出的产品。
有形、具体、特定、实在。看看高瞻远瞩公司的内部，你会发现好像一座时钟一样滴滴答答，呜呜有声，或是嗡嗡作响，到处回旋转动，配合运行、拍击。你在这种公司的上上下下都可以看到核心理念和追求进步的驱动力有形的表征。
有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而己。
我们发现，有些组织通常都有伟大的意图和鼓舞人心的梦想，但是，它们没有采取关键的行动，把意图转化为实际的办法。更糟的是，它们经常容忍违反崇高志趣的组织特质、战略和战术，因而产生混淆并采取嘲笑的态度。在滴答作响的时钟里，器械和机制不会彼此摩擦，而是同步运作、彼此配合，以便保存核心和刺激进步。构建高瞻远瞩公司的人，在战略、战术、组织制度、结构、奖励制度、建筑蓝图、岗位设计，在一切事物上，都寻求配合。
（www.earm.cn/田成杰2014-4-28整理）
____________________________
摘自《基业长青》，詹姆斯·C·柯林斯（James C. Collins）、杰里·I·波拉斯（Jerry I. Porras）/著，中信出版社2002年5月出版。本文摘自该书第四章《保存核心，刺激进步》。
我的更多文章：
扫码加好友，拉您进群
全部版块
我的主页
收藏
