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书摘：用内部晋升保存核心
高瞻远瞩公司从内部人才中增养、提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过对照公司，他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。
在这本书里，我们从头到尾都压低领袖在高瞻远瞩公司里的重要性，但是，如果说最高管理层根本不重要，显然是错误的，认为随便一个人都可以当高瞻远瞩公司的CEO，而这家公司仍然可以继续前进，保持绝佳的地位，未免天真。最高管理层对一家公司会有影响，而且在大多数情况下都会有重大影响。问题是：会不会有正确的影响？管理层在发挥影响时，是否会保存公司的核心要素？
表8.1 聘用外人当CEO的公司 | ||
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| （18O6年～1992年） |
高瞻远瞩公司 |
| 对照公司 |
菲利普·莫里斯 |
| Ames百货 |
迪士尼公司 |
| 宝来 |
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| 高露洁 |
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| 哥伦比亚电影 |
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| 通用汽车 |
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| 豪生酒店 |
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| 健伍 |
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| 诺顿 |
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| 富国银行 |
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| 西屋 |
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| 顶峰 |
注：IBM在1993年，就是我们截止本书资料分析年份之后，聘请外人郭士纳担任CEO。我们不把担任波音CEO 23年的艾伦视为外人，因为他在成为CEO之前，担任公司的律师20年，其中14年还以董事身份积极活跃地参与公司的重大管理决策（例如组织改造、研发投资、财务结构和业务策略等等）。 | ||
高瞻远瞩公司从内部人才中增养、提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过对照公司，他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。从18O6年到1992年间，我们发现，只有两家高瞻远瞩公司曾经直接到公司外面聘请CEO，比率是11.l%，却有13家对照公司直接聘用外人当CEO，比率是72.2%。我们持有资料的高瞻远瞩公司的113位CEO当中，只有3.5%直接来自公司外，对照公司的140位CEO当中，却有22.1%直接来自公司外。也就是说，高瞻远瞩公司提升内部人当CEO的可能性是对照公司的6倍。
换句话说，在高瞻远瞩公司加起来总共1700年的历史中，我们发现，只有4次外人直接接任CEO角色的个别案例。
简单地说，高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。高瞻远瞩公司和对照公司在公司历史的某些时期都曾经拥有绝佳的最高管理层，但是，高瞻远瞩公司拥有更好的管理发展和继承人规划，这是保持这座时钟能够继续滴答作响、发扬光大的关键，这种机制从而使18对对照研究的公司中，有15家高瞻远瞩公司比对照公司在从内部培养人才方面，更能确保一贯性。
你可以把这种情形想成一种连续的自我强化程序。想成像下图一样的“领袖连续性循环”。
缺少这些要素中的任何一个都会导致管理断层，迫使公司到外部寻找CEO，从而使公司偏离其核心理念。这种管理上的断层还会阻碍发展，因为公司高层的混乱使其停滞不前。其实，在对照公司中我们常常看到这种情况，它与高瞻远瞩公司的“领袖连续性循环圈”形成了鲜明的对比，我们将这种模式称为“领袖断层”和“救世主综合症”。
（www.earm.cn/田成杰 2014-6-28整理）
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摘自《基业长青》，詹姆斯·C·柯林斯（James C. Collins）、杰里·I·波拉斯（Jerry I. Porras）/著，中信出版社2002年5月出版。本文摘自该书第八章《自家成长的经理人》。
(2014-06-25 23:27:35)
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