你以为Airbnb是搞短租的？错！它只是在找大旅游经济的一个切入点



如果你身在旧金山，又恰好在上周四之后打开了Airbnb的移动客户端，你会发现一些新的有趣玩意儿：这家公司现在除了向你提供短租房源外，还在向你推荐以房屋为中心的周边游景点，这意味中Airbnb正在试图成为一家以住宿为核心的旅游服务商。

也就是在上周四，Airbnb软件工程师Surabi Gupta曾在一次总部会议上表示：“上线目的地周边游推荐，只是Airbnb切入更广泛意义上的‘旅游发现’的第一步。我们的目标，是要帮助用户解决旅游目的地选择和旅行计划问题。”

我觉得Gupta的这段话可以这么理解：住宿是旅游中很核心的部分，但还不是用户的决策上游。只有把目的地游玩资源整合进住宿体验，先帮助用户决定去哪儿玩、玩什么，然后才来谈谈住宿问题，这才是Airbnb试图打开的场景。

相同趋势在国内是否存在？有，三个例子：

一、做酒店的携程，去年收购“蝉游记”。游记类应用的使用场景已经从“游后”渗透到“游前”。他人UGC的旅游体验，正是你决定旅游目的地和旅游计划的依据。酒店不是用户的决策入口，各种攻略、游记、指南才是，所以蝉游记、面包旅行先后被巨头看中，所以Airbnb要做景点推荐。

二、艺龙与同程达成战略合作，互相整合机票、酒店、门票业务，同时同程也宣布成立专门的目的地部门，用以整合当地旅游资源。除了应对竞争外，艺龙和同程的动作其实也是想将“机+酒+景点”（以及可以预期的是，未来还会有一个“+目的地服务”）打包为一种一站式服务，最终成为一家超级旅行社。这里透露出的信息有两点：1、单独做旅游服务的其中一环局限性很大，要做就得做成闭环（跟世界邦的朋友聊时，他们也是这个观点）。同理Airbnb也不能将自己局限在短租预定。2、目的地资源整合是以前各种OTA缺失的东西（或者说，主要是各种落地旅行社干的事），现在开始被OTA重视起来。而Airbnb其实也是在将目的地游玩资源以住宿为核心做整合。

三、在我所接触的国内创业公司中，有一些正在尝试以住宿为核心切度假游市场。度假游是种比较特别的旅游形式，游玩半径多依托酒店展开，没有太强的旅行计划性。因此度假游用户会将“酒店+酒店周边资源”作为一个整体来进行考量，而且相比强计划性的观景游，度假游会产生很多落地后才做出的临时性购买决策——这两点都符合Airbnb本身以及Airbnb正在尝试的事，目测我大“Airbnb旅行社”，早期应该也会重点切度假游市场。

我觉得现在的Airbnb可以概括为“酒店化”+“旅行社化”，这家刚刚融完4.5亿美元，银弹充足的创业公司，大家猜猜它下一步会怎么走？

[36氪原创文章，作者: 沈超]

在线旅游行业巨头的一致对外之年？携程宣布以超过2亿美元资金投资同程旅游



在线旅游行业巨头们的心态正在发生巨大的变化——从竞争对手迈向资源互补、互相开放的合作伙伴，这个行业正在发出某种裂变的信号。就在一两个小时前，携程旅行网正式宣布投资同程旅游，涉及资金超过2亿美金，以现金方式完成。投资完成后，携程将成为同程网的第二大股东，第一股东仍为同程网的创始团队，而携程支持同程IPO（同程可能在两年内重启IPO），并将把景点门票现付业务接入同程。

据一位在线旅游行业的创业者和我说，携程目前正希望往休闲旅游市场发力，而由于其之前完全专注于服务商旅型的客户，而休闲旅游市场则与商旅市场有着截然不同的用户需求和资源需求，打个形象的比方，原来一个穿着西装革履的用户，让他突然穿着沙滩裤出去玩，两种状态之间肯定存在巨大的需求差别。而同程也想在休闲旅游市场中分一杯羹，所以携程投资的意义在于将竞争对手变为合作者，一来在一些资源上可以互补，二来则不需在开拓新市场时受竞争对手困扰。

而再往前一点看的话，目前出境游自由行已经逐渐成为大家看好的趋势，台风来了，目的地市场很快会热起来，如果携程、同程、艺龙都还是只专注于做自己原来单一的酒店预订、机票预订、景区门票业务，在某个单一领域钻得很深，恐怕无法在将来为自由行用户提供综合性的高质服务，因此资源整合和新的探索都势在必行。

巨头们的动作也印证了这一点：在不久之前，同程刚刚宣布了和艺龙的合作，同程在景区门票业务上拥有优势，而艺龙则在2007年之初就制定了“专注酒店”的策略，两家的合作被看成资源上的互补。另外，去哪儿还在今年年初成立旅游目的地服务事业部，同程也在和艺龙宣布达成战略合作时宣布成立目的地事业部和长线游事业部，以增强旅游目的地落地运营，扩大游客在目的地的消费范围，实现“用一张门票撬动整个休闲旅游市场”。

以下附同程吴志祥关于此次投资的内部邮件：

各位同程的XDJM:


向大家报告一个好消息，公司与携程达成战略竞合伙伴关系，携程将把景点门票的现付业务接入同程，并向同程投资超过2亿美金，支持同程独立IPO。本轮投资完成后，创业团队仍然保持了第一大股东地位，公司将继续独立发展，向我们的目标快速挺进，并在两年内重启IPO。

这次的合作是公司十年创业历程中的具有战略意义的一步，这个合作的结果来之不易。我们看到了行业领军企业的眼光、智慧、开放，我们更看到了同程这支创业团队的坚持、努力、拼搏。

这个合作是如何达成的？

细节有很多，过程很曲折，目前无法给大家披露很多，但最重要的一个原因是过去一年，我们在激烈的市场竞争中确定了明确的战略目标，我们围绕这一目标进行的从景点、周边游、直至整个休闲旅游的业务布局，我们果断暂停国内IPO，快速引进腾讯等战略投资的资本策略，我们无线战略方面的高效执行与快速进步都成为达成这次合作的关键因素。

一句话，因为我们在十年创业历程中形成的价值观和这支团队，因为我们在过去一年高压下表现出的顽强和智慧，我们获得了同行们的尊重，我们赢得了更大的发展的机会。

我们更加理解了：除了你自己，没有人能打败你。

可能大家还不能马上适应我们曾经最大的竞争对手一夜之间成为了我们重要的战略竞合伙伴。但公司高层去年就和大家讲过，我们为什么竞争？我们不是为了竞争而竞争。

我们是为证明这个团队，证明我们每个人的价值而努力竞争，虽然我们出身草根，但只要我们努力，只要我们坚持，我们一样可以做出一番很牛的事业。当然，以后我们还需要继续用同程简单的文化，广阔的前景引进更多的行业一流人才加入我们。

我们是为了客户而竞争，关注用户永远比关注对手重要100倍，例如我们的自助取票机部分解决了用户在景区排队买票的问题，但我们要看到用户在景点，在周边游，在长线游方面还有很多的痛点，还有很多的问题需要我们与同行一起去解决。希望所有伙伴更快的依客户之变而变，主动拥抱变化，我们要在一年内彻底将公司从互联网公司转型到移动互联网公司，到今年年底，客户端占比一定要超过50%，
让更多的用户喜欢同程旅游客户端。

最后，我们是为了我们的梦想去竞争，企业因梦想而伟大，人因梦想而强大，未来的挑战更多，困难更大，但无论我们走到哪里，都不要忘了我们出发时的目标，我们和中国在线旅游的同行一起，在竞争中相互砥砺，相互促进，共同为客户创造价值，用我们的努力，拼搏让更多的人感受到旅游的美好，感受到生活的美好。

新的十年，新的同程，希望每位伙伴都能把握机会，相信自己，相信团队，实现自己的梦想，团队的梦想。

因为竞争，让我们跑的更快，

因为梦想，让我们一路同程。

吴志祥

[36氪原创文章，作者: 苑伶]

我再来支持版大一下吧！请叫我红领巾！

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艺龙增长模式已在2012年到达拐点
Eastland


前两年略显保守被动、被后进者群起而攻之的在线旅游老大携程，一夜之间，成为中国在线旅游最大的变量与进攻者。两亿多美元入股同程、又投资即将上市的途牛、甚至跟去哪儿的绯闻也还并未完结……相形之下，头两年用价格咬着携程打的艺龙，显得尴尬了。

就在前些天，受携程去哪儿网合并传闻的刺激，艺龙、同程高调宣布战略合作，并大造“18个月超越携程”的声势。但谁料同程翻云覆雨，转身让携程当了自己的股东。“崔广福先生，请问您对此怎么看？”

对艺龙来说，这个游戏越来越不好玩、越来越危险。而其隐患并非单纯地是因携程的反攻而被埋下，艺龙今天的局促，与其战略策略、股东与治理，都有根本上的关系。   

专攻酒店预订，初期奏效但逐渐乏力

2007年10月接手艺龙之初，CEO崔广福就将酒店预订作为唯一的核心业务。放弃争夺“全能冠军”，集中力量在单项上占胜对手。这个策略卓有成效，艺龙酒店预订间夜数从2008年的400万一路增至2013年的2580万，年复合增长率45.2%。它有力地推动了艺龙的“复活”。照这个趋势，艺龙2016年酒店预定间夜数将达到5400万，超越携程似乎只是时间问题。  




有所得必有所失，专注酒店预定的艺龙对机票业务基本听之任之。2008年到2013年，机票预订量仅从180万张增至300万张。

2013年第三季度，去哪儿网完成了对携程机票预订业务的超越，日均出票达15.7万张。第四季度，去哪儿网在纽交所上市，市值超过30亿美元。

敌人的敌人是朋友，艺龙和去哪儿网一攻酒店一攻机票，双方还签署了合作协议。根据协议，2013年3月至2016年6月期间，去哪儿网每季度最少从艺龙预订45万间客房。但是，合作只维持了半年就不欢而散，去哪儿网还被艺龙告上法庭，以至于去哪儿网在《招股书》中“轻蔑”地说：艺龙不过是我们1240家OTA客户中的一个。

去哪儿网出色地完成既定战略目标后，又加强了酒店预订业务，2013年完成间夜数1610万，相当于艺龙的三分之二。艺龙却很吃力，酒店预定与携程相比还有不小差距而经济效益却日渐恶化。2011年净利润达到3927万元，2012年降至47万元，2013年亏损1.68亿。

艺龙酒店预定业务强劲增长，毛利润率又很高（一直在70%以上，2013年为74%），怎么会越亏越多呢？   

原因在于市场推广费用过高。2013年，艺龙市场费用为6.52亿元，相当于营收的64%，尽管有7.5亿毛利润，最终业绩却是亏损1.68亿。2013年，携程市场费用高达12.79亿元，但只相当于营收的23%，全年实现净利润9.06亿元。用一半的市场费用取得不低于对手的增长速度，崔广福团队的专注和创新能力值得称道，无奈规模上处于劣势。当老大携程反过来也以“低价”向艺龙挥刀时，后者着实难以承受。






2012年成其拐点

如上所说，崔广福上任以后，集中力量于酒店预定的战略成效显著。酒店预订间夜数从2008年的400万，增至2011年的920万。同期净利润逐年攀升，2009年1990万元、2010年2063万元、2011年3927万元。

市场竞争的加剧，特别是去哪儿网崛起，使旧的格局受到极大冲击。

2010年艺龙间夜预订营收54.1元，2012年为37.8元，2013年降至33.6元，扣除营销成本只剩10.8元。去哪儿网间夜预订营收远低于艺龙，而且一直在降，2012年均值为14.61元，2013年四季度降至10.7元。（注：根据崔广福“酒店预订是唯一核心”的原则，假定市场营销费用（剔除股权激励成本）的90%用于酒店预订，除以间夜数，得出每间夜营销成本。）

（单位：元）

除了“保增长”，崔广福别无选择。与新兴的打车应用大战不同，在一个成熟市场烧钱往往得不偿失。没有先发优势、没有技术上的护城河、没有独特的体验、用户忠诚度也无从谈起，砸钱获得的市场份额来之不易，失之轻易。

回过头来看，2012年是艺龙的拐点。从那时起，更多的市场营销费用带来更多的酒店预订及和营收，还有更大的亏损。所以2012年净利润只有47万元，2013财年亏损达到1.68亿。照这条路走下去，亏损将越来越大。

既然砸钱获得用户的方式在2012年就到了拐点，为什么艺龙还要争酒店预订间夜数第一呢？   

财务投资人与职业经理人

与国内外互联网公司多数由创始人掌管不同，艺龙是由职业经理人操盘的，97.5%的投票权在母公司Expedia及腾讯手中。

2011年，腾讯出资8440万美元认购艺龙新股，约占艺龙总股本的16%。出资方式很有意思，认购603亿普通股和504万 “高投票权股”(每股可投15票)，最后拥有15.7%的股权与15.1%的投票权，相形之下，第一大股东Expidia拥有65%的股权与高达82.4%的投票权，不想放弃话语权的情形跃然纸上。国内战略投资者止步于国外产业大股东，时至今日腾讯也没给艺龙多少实质性的帮助。

                                                      
（单位：百万股）

如果大股东把自己视为财务投资人，不关心公司长远利益（或者就算关心但对国内瞬息万变的市场情况不了解还管得死），职业经理人过于注重期权收益，公司就没有了真正的主人。这是艺龙比携程、去哪儿和同程逊色的根本原因。

看下艺龙管理团队的激励情况。2011年艺龙股权激励成本为2192万元、2012年为2995万元、2013年一跃为6334万元。下图是2009年以来艺龙毛利润、净利润及股权激励成本的变化情况。                                                                                                                                                                                                                                                        



（单位：百万元）

根据2011年报，艺龙管理层持有期权565.2万股，其中崔广福持有5笔共63.9万股期权，行权价在3.175美元到8.82美元之间。2013年末，管理层持有期权198.3万股，其中崔广福持有4笔共20.2万股期权，行权价在3.175美元到8.82美元之间。与2012年1月到2013年12月期间艺龙股价对照，管理团队兑现期权套利的机会颇为不少。        



再说大股东。人们也许不知道，艺龙其实很“有钱”，财报显示2011年末艺龙持有14.33亿元“短期投资”。钱是此前盈利及融资活动积累下的，包括腾讯投入的8440万美元。从常理推测，崔广福当然想把这14亿用在“刀刃”上，但有可能因为母公司不让动，结果，14亿投资净收益614.5万（获得利息2564.8万元，因人民币升值损失1950.3万元），收益率为0.43%。2013年艺龙“短期投资”的规模达到16.458亿，利息收入增加到6019万元，汇率损失降至193.1万元，净收益率3.5%。

一边拿着十几亿搞“短期投资”，一边还要支付高昂租金。2013年报中，艺龙称“我们任何没有物业，全部设施均为租赁”，包括北京9000平米办公场所，合肥8000平米及若干城市分支机构办公室7500平米。崔广福对此无能为力，腾讯也看不上此等“理财”。

这两年，艺龙拿14亿"理财"，携程却通过一系列并购搭建自己的生态圈：持股三大经济型酒店（如家、华住、7天），并购两个酒店批发商，控股途家、参股移动酒店预订公司、酒店客户监控和管理系统公司、易道用车、一嗨出租等。详细见本站《携程系露出具体面目：携程首度公布投资并购中的持股比例》

大股东不信任不放手，职业经理人难以“拿公司当家”，这种情况下艺龙种种表面上正确的举动，执行的效果却南辕北辙。

坚壁清野，四面合围

在得不到美国股东充分信任和支持的情况下，崔广福四处游走合纵连横，搞了不知多少“战略合作”，比如4月17日与同程高调宣布的“艺起同行”。梁建章重归携程后，通过横跨整个产业的系列并购、参股，在艺龙、去哪儿的前后左右打下一根根桩子。4月28日，携程闪电入股同程和途牛，这是开始在桩子间拉电线了！虽然暂时没通电，但足以叫艺龙浑身发麻。

艺龙从2007年到现在摸索了7、8年，除了投广告、返现金没有更多的创新。艺龙的着数对手都学会了，携程的资金、去哪儿的技术却都是艺龙没有的，这样玩下去是超越还是被超越？ 如果再赔掉几个亿，还是没能夺得酒店预订第一桂冠，无论是美国股东还是职业经理团队都难以交待。

艺龙市值不到6亿美元，携程投入2亿美元大约可以获得艺龙25%股权，如果再多出点可以把艺龙私有化。艺龙大股东认的是钱，崔广福是精明强干的职业经理人，价钱合适没有有什么不可以谈的。