我很欣赏一句话，“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，要告诫自己怎样才能不死在沙滩上。做企业最怕的是留在过去。

既然我说的话没人听，马（克思）、恩（格斯）的话你总要听吧，我就把恩格斯比较权威的话，在工厂大门上写了一句：所有进厂者放弃一切自治。
直到今天，很多事没有解决好，我认为还是观念的问题。比如说到国外市场去，美国市场对我们来讲各方面都不成熟，为什么要到美国市场？因为一加入WTO，放开了所有国际名牌进来，我们就死了，所有人都恐惧。那时候我们有些同行说，我们干脆按照毛主席所说的，“农村包围城市”，我们到农村去算了。我说，你到了农村可能就没地方再去了，你不可能再包围城市了，而且国际名牌一到中国来，它不管你是城市、农村，整个市场赢家通吃。那时候我们到美国市场的策略，就是与狼共舞，不要恐惧，输了没关系，输了我可以学到东西。每次对于错误的观念，我们都要设计一个冲击力很大的动作来矫正。现在回想起来，当时到国外去的中国企业，大部分的选择是去比较穷的国家，或者家电不太行的东南亚国家，但海尔选择的是去美国。“企业家”怎么定义？没法定义。我们当时说，“以企业为家就叫企业家”，那个时候我们这个团队真是跟职工打成一片，一周可能要干100个小时，就是要以身作则。到了国际化阶段，我们提出“四海为家就是企业家”。时候社会上没有把企业当成一个系统，我们很早就应用了一般系统论的概念。怎样做到总体大于部分之和，始终很难解决，系统论强调的是各部门怎么样协调，内部应该如何实现再平衡，但是到今天，互联网又要将它彻底推倒了。。前两天凯文·凯利来，他说做传统企业你在山顶峰，现在你要做互联网企业，一定要下到谷底再重新爬上去。我觉得这不大现实，不可能停下来，现在一千亿到零再到两千亿不大可能。传统企业和互联网企业原来是两条平行线，互不相交，但它们应该有相连的地方，这是挺难的一个事，我们直到今天还在探索中。海尔去年年初是86000人，到年底是70000人，裁员不是为了降低成本，是为了转型。我们去年利润还增长了20%，但并不是靠裁员实现的。组织结构的调整就是要调整人，但这很难。组织的职能是什么？我觉得过去就是管控，现在是怎样让每个人都成为企业家。我们希望自己成为破坏者，而不是被破坏者，就像小米做手机，一下就把手机行业颠覆了。以后不管是谁，本来他和冰箱毫无关系，可能一下冒出来，都有可能。所以我们现在要做的不是天天盯着谁可能迈进来，因为谁都可能迈进来。问题在于你自己能不能把旧体制破坏。熊彼得讲的“破坏性创造”很有道理，为什么我们提出来一定要把电器变成网器，因为老是待在电器上，很难走出去。海尔这30年，也可以切成10个3年，每个3年我们都面临一些挑战和选择，我都会直面它，我都找出了一些应对的方法，这已成为海尔的文化，就是要自以为非，视变化为常态，变化本身没有什么了不起的，不值得惧怕。