什么是企业文化

  企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organisational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同

企业文化的内容

企业文化的内容是丰富的，但是至少要包涵以下三个方面：

1经营哲学 ，经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于１９９４年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第４位。 　　

2价值观念 　　
所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。我国老一代的民族企业家卢作孚（民生轮船公司的创始人）提倡“个人为事业服务，事业为社会服务，个人的服务是超报酬的，事业的服务是超经济的。”从而树立起“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的价值观念，这一为民为国的价值观念促进了民生公司的发展。北京西单商场的价值观念以求实为核心，即：“实实在在的商品、实实在在的价格、实实在在的服务。”在经营过程中，严把商品进货关，保证商品质量；控制进货成本，提高商品附加值；提倡“需要理解的总是顾客，需要改进的总是自己”的观念，提高服务档次，促进了企业的发展。 　　

3企业精神 　　
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。 　企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取。

企业文化的特点

第一，企业文化始终渗透于企业经营实践的全过程。美国著名学者约翰·科特曾经写了一本在管理界非常有名的书叫做《企业文化与经营业绩》，这一本书里面他讲了一个非常有名的观点：“每时每刻我们都在与企业文化打交道”，这样一个理念提醒我们，对于任何一个企业而言，不存在企业文化的有无问题。从来没有搞过企业文化建设是不是意味着我们没有文化？不能这样说，存在的是企业文化优劣高下问题。是凡搞企业经营总要不同程度存在企业文化，只不过我们企业文化建立的目的是要把我们那样一种非自觉的、和我们企业经营发展战略不相协调的文化剔除掉，而代之于有利于企业经营业绩增长的企业文化。质而言之，企业文化不存在有无问题，但是却存在着一个优劣、高下的问题。这是第一个特点。

　　第二，企业文化建设启动比较慢，因此要循序渐进、不能操之过急。企业文化建设和企业规章制度的实施有着很大的不同。在企业规章制度的推广中，只要我们采取一些非常强制的措施和手段(如制定严格的赏罚措施)，这个制度推行是比较容易做到的，一般能收到立竿见影的效果。但是企业文化推广却是一个非常艰难的工作，在日常企业经营管理当中，企业家们感到最难的就是企业文化的推广，为什么难呢？说到底是因为企业文化所要达到的目标是要塑造人心、改变观念，而不仅仅是要规范人的行为。企业文化和制度要求不一样，企业制度是为了维护企业秩序，大家在企业制度推广当中只要企业秩序正常运转，这个制度要求就达到了。但我们讲企业文化是塑造人的工程，因此文化的建设所达到的目标和效果我们往往很难在的企业表层感受的到。国际一个通行标准，企业文化从开始建设到最后走向成熟，这个周期是六到八年的时间。常言道“十年树木，百年树人” ，对员工精神境界、思想观念的塑造是一个非常难的过程。

　　第三、企业文化对于企业的作用与影响具有可持续性。也就是说一种文化在一个企业一旦推广传播开来，在企业一旦发生作用，这种文化会在企业形成一种氛围，在一个持续的时间段内对这个企业产生影响。老百姓有一个形象的话说“人走茶凉”，借用这句话我们可以反过来说：好的企业文化是“人走茶不凉”，比如原来的企业家调离了这个岗位，但是他所倡导的文化精神仍然留在这个企业，甚至于会延续很长时间。并不因为企业一把手的离去或企业家的更替而改变企业的文化。比如说，一个企业家带领自己企业一旦形成了某种企业文化风格，特别当你在企业最辉煌时，你带领的员工形成这样一种文化升值往往会得到企业非常广泛，非常久远的回忆，尤其是当这个企业在走下坡路的时候，人们会自觉不自觉的反过来对当年的这种企业文化产生留恋。总之，优秀的企业文化一旦在企业形成和确立，就会对企业当下和未来的发展产生持续性影响。

企业建立企业文化的注意事项

第一个问题，在企业文化的推进中，一定要突出重点。现在企业家都看到企业文化建设对于提升企业管理层次的重要性，对企业文化的简单化理解越来越少了，但是企业文化包罗万象的理解需要注意。对企业文化的理解既不能包罗万象也不能简单化。比如有的企业原来大家不重视企业文化，现在又突然感到企业文化无所不包、无所不在，好象企业管理每个环节都有文化，这不能说不对，但是有一个重大问题在里面：你在企业经营管理当中，如果把所有环节都看成企业文化，那就等于都不是企业文化。什么都是等于什么都不是。企业文化要突出重点，即要侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面做文章，所以企业文化要突出重点。

　　第二个问题，在对企业文化作用的理解上，既不能否定也不能无限夸大。企业文化作用究竟有多大？这牵涉到在企业管理活动中对企业文化的准确定位问题。企业文化从根本上说来不能雪中送炭，但是它可以锦上添花，我们不能指望企业文化来使一个企业起死回生。形象点说企业文化是一个“嫌贫爱富”的文化，良好的企业经济效益是保证企业文化向前推进的前提条件。举例说如果我们以100作为企业效益的理想指标的话，一个企业经营效益60分是一个及格标准，企业60分以下不要奢谈文化，而需要兢兢业业把企业效益搞上去，这时候如果谈文化员工会非常反感，中国古代思想家管仲讲一句话叫“仓廪实而知礼节”。同样道理，当你自己感觉到我的企业现在进入优异的、蒸蒸日上的运转状态，也不要轻易改变你的企业文化，因为你现在这个状态就是一个最好企业文化，这个时候如果改变文化会有巨大的文化风险。在60分到90分期间导入企业文化，这是企业文化建设最佳时期。在这期间这是企业文化大显身手时期。企业经济效益比较良好，但企业可能面临一个企业的升级，面临着企业二次创业，但的确我们发现企业有好多不尽人意地方，在这种情况下不失时机导入企业文化，就十分必要了。总之，一个企业的效益及格线，这是建立企业文化的起码本钱。

　　第三，要注重企业家在企业文化建设中的主导作用。现在，在企业界流行一句话：“企业文化说到底是企业家的文化”，我感到在这句话里包含了两重意义——权利与责任。的确，企业家的个性风格对企业有着至关重要的影响，但正因为如此，企业家领受这种荣耀的同时，更多应考虑荣耀背后的责任。这句话实际上赋予了企业家更多责任，你配不配在这个企业当中充当一种文化形象大使。所以我们说对外交往过程中，企业家是什么，企业家是你企业的第一张名片，当把你的名片递出去的一刹那，你已经开始在推销你的企业。所以我们企业家更多要从责任感角度认同这样一种理念，因此企业家要善于自我学习、自我超越，提升自己的文化管理素质。日本东芝公司的杰出管理者土光敏夫曾经讲过：“今后的管理者他们将是提出希望的人而不是命令者。是给人以帮助的人而不是统治者。是具有同情心＜script type="text/javascript"＞ <!-- google_ad_client = "pub-6998138566241545"; google_ad_width = 336; google_ad_height = 280; google_ad_format = "336x280_as"; google_ad_type = "text_image"; google_ad_channel =""; google_color_border = "FFFFFF"; google_color_bg = "FFFFFF"; google_color_link = "FF0000"; google_color_text = "000000"; google_color_url = "FF0000"; //--> ＜/script＞＜script type="text/javascript" src="https://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js"＞ ＜/script＞的人而不是批评者。”我认为切实在企业塑造一种人文精神，才是企业成功的关键。如果我们的下属员工无论企业发展的顺境还是逆境，都会和我们同心同德，同舟共济，那才是成功的文化氛围。随着企业不断的成长壮大，企业家自身也要获得一个素质不断提升的过程。

第四、自觉创建学习型企业，增强企业竞争力。有人预言：21世纪最成功的企业将是学习型企业。在现代市场经济环境下，企业在面对市场时所表现出来的适应能力和创新能力，直接决定着企业的生存与发展。美国管理学者彼得·圣吉曾断言：“未来企业争胜的本钱是学习”，在现代市场经济条件下，一个企业只有不断地提升企业的内部素质、不断地挑战自我，这是企业获得持续竞争力的关键。从企业文化建设的视角，我这里呼吁创建学习型企业对于增强企业竞争力的突出作用。学习型企业作为90年代以后兴起的管理科学最新前沿，已经受到众多管理学家和企业管理者的瞩目。 “学习型企业”强调团队学习、终身学习和全过程学习。通过学习，知识冲破个体限制，迅速在组织间传播，形成自我强化作用，提高整体的竞争力。理解它的关键，是要将企业视为一种生命体。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。因此，学习对于企业说来，是一个持续的过程，是通过各种途径和方式，不断地获取知识、在企业内部传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。通过学习与实践，企业就能获得持续发展的源头活水，有利于培养企业恒久的竞争能力。

企业文化的作用

在谈到企业文化的作用时，我们能够列举出许许多多，比如凝聚功能、导向功能、示范效应等等。但是，这些功能所发挥的作用，最后都要落实到“组织”这样一个特定的单位中，也就是说，我们得从组织的发展与成长角度来考察优秀企业文化的作用。

　　在企业管理活动中，“组织”一词既是名词，也是动词。按照字面解释，“组”就是将所有的东西合起来，“织”就是将东西编成一个整体。可是，在实际使用这个词汇时和企业管理的实践中，我们大部分人却仅仅注意了“组”，而没有注意到“织”的重要性。一个词汇的关键与结果说明，往往在后一个词上，这是汉语中的一个很奇妙的现象。打个比方说，“组”好比将一些线揉合在一起，成为一个线团；“织”却应该是将这些线编织到一起，纵横交错，成为一块布。从这一方面来理解，我们就可以看出“组”与“织”的关系以及“组”与“织”各自的作用：一团线的功能，充其量可以做一块抹布，可是一块布的作用却显而易见！我们说这些的意思并不是在搞清楚一个词汇，而是想解决企业管理中的一个问题。

　　看看我们现实的管理，大家都在喊着如何如何组织，但是，大部分企业的管理行为表现出来的却是“组”而不“织”！企业发展了，招来了一批人，将大家分配到各个工作岗位上，就开始干活了。但是，这仅仅是“组”—将一团线揉在一起，成为一个线团。在这种情况下，员工们的工作积极性、能动性、自发性和创新性自然受到了极大的制约，要想让大家产生高涨的工作热情和主动性，自然是不可能的。因此，我们说，组织管理中的核心问题不是“组”，而是“织”—成为一块布，让员工们纵横交错，相互扶持，紧密结合，唇齿相依，共同发挥更大的作用。而且，这块布的紧密度越高，其价值就越大。

　　那么，如何对组织进行“编织”呢？这个“编织过程”，需要依靠组织结构设置、制度、流程等等，更需要建立一种基于全员认同和遵循的企业文化。

　　“精神管理”理论创立者齐善鸿教授“两座房子”的故事能够给予我们比较多的启示—在企业这座“房子”里，人们拿着工资和福利还怨声载道，而在寺院这样的“房子”里，人们心甘情愿地将辛辛苦苦挣来的钱捐献出来。两相对比，我们不难发现一个问题，就是企业的管理中少了类似于宗教中能够让人们信仰的东西，更多的是一种基于简单利益的交换—干活，给钱！这个能够让员工产生信仰的东西，就是价值观；或者说，是以价值观为核心的优秀的企业文化。因此，齐教授在前述基础上提出和强化了“组织人格”的概念，就是要通过企业文化建设创建能够使整个组织成员认同的、成为全体成员信仰的思想和行动体系。

　　组织成员价值观取向的一致性和单一性，是组织成长的最根本动力。拓展训练中有一个集体“爬墙”的游戏，很能够说明这个问题。有一个企业的拓展训练结束后做总结时我提出了这样一个问题：“为什么我们爬墙时那么玩儿命？”大家讨论了一阵子，得出了一个很有价值的结论，就是做这项活动时团队成员的目标是完全一致的、而且是单一的！我接着问：“为什么我们在工作中鲜见这样玩儿命的场景？”大家马上就想到了：因为工作中很少有团队“目标完全一致、而且单一”的时候！这样一个场景，就充分反证了建立一个能够让全体成员信服的企业价值观何其重要！完全以价值观领导一个组织，恐怕只能在宗教中出现，但是，这也并不妨碍我们在管理中更多地运用价值观的管理和建设来提升企业凝聚力和竞争力。近年来，美国的豪斯教授提出了“基于价值观的领导”这一命题，就是这一方面的尝试。

　　企业文化的作用在于形成能够促进企业持续成长的良好价值观。那么，这一价值观又是如何促进企业成长的呢？我们知道，企业的成本有两个方面，一是外部交易成本，二是内部交易成本。企业外部成本更多地依靠企业的市场能力，而企业的内部成本则主要依靠管理效率的提高。优秀企业文化所产生的凝聚力和向心力，对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。打个比方说，有两台功率相同的发动机，分别装在一艘摩托艇上和一艘大船上，摩托艇因为体重较轻自然跑得更快。如果将发动机视为企业拥有的核心资源，那么，拥有同样资源的两家企业的成长速度，将在很大程度上取决于企业的“体积”和“体重”。这种“体积”和“体重”则取决于企业的管理及其效率，比如共同价值观的选择与锤炼，企业目标、部门目标与员工个人目标的一直性，企业组织结构的合理设置及其运转效率，企业制度的人性化与可操作性、持续创新性，企业流程的顺畅与持续完善，企业内部信息传递的畅通，企业内部沟通体系的健全与不断完善等等，这些管理工作做好了，企业的内部团队意识将逐步紧密，资源配置的效率也将大大提高，企业的“体积”和“体重”将自然“缩小”和“减轻”，企业的竞争力将大为提高，成长速度自然将快起来了。反之，企业将成为一群“乌合之众”—没有目标和方向、相互排斥与攻击、没有合作精神，“体积”不断增大，“体重”持续增加，这样的企业，能够维持就不错了，成长则是不可能的事情。

所以，说到底，企业文化的作用，更多地倾向于企业内部—即组织管理效率的逐步提升、资源配置的优化和企业竞争力的持续提高。

企业文化的思考

娃哈哈与达能由蜜月到结婚,在到目前的离婚争执,存在诸多问题.事件的双方都认为自己的被动完全

是由于对方的原因造成,所以造成现在恶语相向,对簿公堂.作为外人旁观看来,有一个现象不能不予以深思

：企业究竟需要什么样的管理文化？
　　娃哈哈崇尚的是家文化,员工是大家庭的一员,强调的是人情世故,为了组织,员工可以甘愿放弃的东西

很多,可以不计较个人得失,大家都有一个非常清晰的愿景,娃哈哈的成功就意味着个人的成功,这样的组织

具有非常的凝聚力,可以快速实现从无到有,快速突破创业期间的各种障碍.大家伙可以一起勒紧裤腰带,砸

锅卖铁,把一切能利用的资源不计个人得失的贡献给组织,可以说这个就是娃哈哈成功的核心竞争力.

　　达能推行的是西方成熟的目标管理文化,员工作为公司的一员,从加入公司的第一天就是要完成公司制

定的各项目标指标.完成就会有好的绩效评价,达不成就要打屁股.员工成为被各种数据所驾驭的机器,哪里

有差异就指向哪里.根本没时间也不会去考虑企业的战略和个人的发展能否结合起来.不可否认,目标管理

可以非常客观,直接,可以将很多复杂问题简单化,会很有效率.但在这种目标导向的指引下,企业的员工完

全不必考虑人情世故,不能考虑企业能给自己带来什么,唯一的就是完成目标,得到应有的回报.对企业本身

没有认同感和归属感.

　　现在这两种文化因为各自得需要(娃哈哈需要资本扩张,达能需要市场平台)经介绍人牵线搭桥结婚了,

成为一家人,在初期的甜蜜期中,双方的彼此需求成为主流,大家默契地将工作重点放在了企业的快速扩张,

市场空间的占领上,双方没有矛盾,只有一致的利益取向,成绩斐然.但随着时间的推进,两种文化的截然不

同开始在各个层面开始碰撞起来,结果造成现在的反目成仇.

　　达能着眼的是企业的绩效,所以强调目标管理,强调数据,所有的决策不依赖于直觉和经验,而是数据所

展示的结果.在客观的数据面前没有人情世故,没有感觉和经验,没有权威.员工被各种数据压得抬不起头,

对企业也就逐渐逐渐失去的认同感和归宿感.企业在他们眼里就是一份工作,完成指标,获取应得的报酬就

是工作的所有,除此以外,企业的任何事情都和自己无关.强调目标管理,则肯定会失去对员工的人性关怀,

会让员工在企业中找不准其定位,始终只是把自己看成一个匆匆过客,完成短期目标交差即可,企业的长治

久安与自己无关,自己不会把自有的东西哪怕是一块钱也不会提供给公司.达能在收获利益回报的同时,失

去的是企业员工的向心力,但这也不是达能所要的,他的目的就是获取应得的利益,它实现了.娃哈哈在失去

主动权的同时,却把握了员工的人心,员工现在是完全地倒向宗总.还希望能够竖起宗总的大旗,再创辉煌.

　　公司的目标就是最大化的赚取利润,对员工的关注只不过是一个幌子,所有人员包括高层管理人员都只

是一个工具,一个实现企业赚取利润的工具.每个职业经理人都清楚自己在这个公司的定位就是完成目标.

为了达成目标,这些经理人会不顾一切的找到对自己有利的数据,工作的导向全部都是为了实现自己任期内

的目标完成.根本不会考虑企业的长期战略发展的需要.所以目标管理容易导致一种短期利益导向,如果企

业主,股东,董事会制定战略得当,可以有一长期发展的方向.目标围绕这个方向,可以平息经理人完成自己

目标所造成的短期波动.但是在这样的企业里,员工的归属感不是要考虑的问题.

　　员工的归属感是”家文化”关注的重点,利润是资本关注的重点.中国人固有的文化让人理所当然的认

为企业就是家的延伸,认为企业主会理所当然的关心自己,不仅仅是工作本身,而且本人也愿意为了企业超

额付出自己的所有,甚至不计回报.而正确的资本家企业的员工心态只是挣得工资的一个载体,我的家庭或

其他资源与公司理所当然的没有任何关系.资本家从来不期望员工会主动,不计得失地为企业付出,员工是

不可靠的,所以资本家会设定大量的残酷目标,通过数据来客观分析,不讲人情,不讲理由,只关注结果.也就

形成了这种管理模式.西方国家的员工身处这种文化熏陶,对于这种管理方式也就会很适应.但家文化背景

下的娃哈哈员工就不能适应.

　　员工在企业的定位是什么,像以往以厂为家的时代显然不是主流了,企业的目标越来越短期,就是要赚

取眼前可以获得到的最大利润,而不是为了养活一票人马,这样的企业在现在可以说是获得有滋有味.但是

这种企业你要他能够从零开始创业是不可能成功的,他只能是通过资本的力量迅速并购市场上有一定影响

力的企业,依托它的平台快速扎根这个行业/品类,通过客观而残酷的数据分析,尽可能的实现利润最大化.

经理人和普通员工都不是他们的着眼点,只不过是实现目标的一个工具而已.当他的短期利益回报得到后,

那些员工本身就无所谓了,所以每一次并购背后不久就是大量的裁员.员工的价值在他们眼里就是一机器,

完全不会顾及他们的企业向心力和归属感在企业内能够得到认同.

　　在这场离婚风波中,谁成功了?达能的目的达成了,现在看来结婚的目的就是要从根本上消灭娃哈哈,他

的战略就是和她联姻,然后再将其置之死地,让其再也不能成为对手.他的目的暂时达到了.

　　娃哈哈在攀上大款后,在享受大款的丰厚资本带来的家业迅速扩大的同时,突然发现自己不过是为他人

做嫁衣裳,被达能利用自己的各种亲属资源(渠道经销商)赚取了更多的钱财时,还让达能的影响力得到了客

户市场的认可,打着”娃哈哈”的招牌已经在各个场合完全代表了娃哈哈,娃哈哈本人已经对他没有利用价

值了,所以也就被达能当然的抛弃了.但是娃哈哈原有的家文化的理念的灌输,虽然他失去财产权,甚至不能

在外使用一手打拼得娃哈哈品牌,但她也得到了子女(员工\部分经销商\)的认同,除了一支队伍,什么都没

有.又准备上山打游击去了,幸运的是她还有上山打游击的资本,还有一群忠心耿耿的队伍.

　　娃哈哈的模式可以极大化的调用资源,极大化的挖潜员工的能力,员工的主观能动性可以极大化的得到

调动.这对于一个创业型的企业是成功的关键.这种团队去哪里打游击都可以获得成功.但一旦成功后,由于

家文化的背景,企业在面对矛盾时,更多的强调人文关怀,不容易客观的面对事情的本质,企业领导关注的是

如何平息矛盾,让当事人能够平息,但对处理具体的客观事实所遵循的原则会做让步,这样安抚了人员,但没

有有效解决问题.久而久之每个人会安逸于眼前的成就,不愿意实现改变,对于企业的各种问题往往不去关

注,决策时更多的考虑是如何能够平息矛盾,维持平稳.对于出现的问题往往主观意愿比较强,而不会客观的

分析决策.企业会变得效率低下,企业的目的是维持一种家庭式的大家有饭吃的想法.

　　在企业初创期和发展期间,需要的是生存空间和快速成长环境,这种模式可以极大地凝聚人心,最大可

能地发挥出每个个体的主动性,失败了代价也小,输得起,只要抓住一个机会就可以实现企业的快速成长.然

而在企业进入成熟稳定期后,犯错的代价成本高昂,需要的是稳定成长,宁可再三考虑,丧失一些机会,也不

能盲目/赌博式决策,所以需要详尽的数据分析和目标管控.娃哈哈没有抓住结婚的契机,快速实现家文化到

达能文化的转变过渡,实现从感性管理到理性管理的转变,而是迷醉于家文化带来的曾经辉煌,不愿意改变

自己,结果渐行渐远,不仅没有磨合顺畅,反而增加了裂痕.

　　企业发展的不同时期需要不同的企业文化.娃哈哈和达能到底谁对谁错,那就要见仁见智.事件的双方

都认为责任在对方.但我认为事件是早就注定的,只不过双方的耐心足够,所以才十一年后才爆发.毕竟强扭

的瓜不甜,走不在一起,离婚只是时间的问题.

　　不禁想起了一个故事:隔壁村里的王二麻子,一个标准无业游民,孔武有力,整天没事在村口闲逛,每天

为了混口饭吃而发愁.突然看见别人拿把刀可以抢个三块两块也没啥事,便抄起板砖到处转,遇见个生人就

要其留下几块,几次下来收获颇丰还没啥事,便开始到其他各个村口转悠收钱.其他游民一看不错,便拜上把

子,抄着板砖跟着王二麻子干活.几年下来,队伍还挺壮大,已经不再是吃了上顿没下顿,并且还有俩闲钱置

几亩地,成了财主,还娶了城里大户人家的姑娘做老婆.既然是财主,又有家业,整天拿块板砖当然不行了,于

是也洗干净脚板,穿上西装,有空还和老婆去歌剧院听听歌剧.但是几轮听下来,觉得很是不爽,远不如当年

滋上二两烧酒听村头小芳唱几嗓子过瘾.于是准备脱下西装,光着膀子,带上弟兄抄起板砖站在村口吆五喝

六.但老婆不干了:“你现在是财主,是有身份的人了,不能再这么干,要干点有品位的事,要奉行三大纪律八

项注意!”.王二麻子天不怕地不怕,但就是怕老婆,因为祖坟冒着青烟才能娶回的老婆足以让其光宗耀祖,

终于能借此摘掉王家世代贫农的帽子,所以处处让着老婆.便收回歪心,还要求队伍都系上领带,扔掉板砖,

跟着老婆后面转.时间一天一天的过,小酒不能喝,小曲不能唱,板砖不能扔,做事必须得再三权衡利弊,不能

俩眼一黑就冲上去,家产都上交给老婆,钱也没得花,王二麻子和队伍心里越来越抓狂.终于在数次向老婆申

请零花钱未果时,王二麻子一脚踢翻老婆:老子不过了!

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