10年过去了，TCL非但没有消失，反而迅速重生，并成长为“全球领先企业”、“战略前瞻性企业”。（1）什么原因成就了TCL在2004年前的高速发展?（2）什么原因导致TCL国际化受挫?（3）什么原因促使TCL快速重生？

    从TCL国际化进程的复盘分析中，我们可以获得一些管理启示。

    国际并购的认识偏差 国际并购是企业获取技术和管理资源的有效途径。然而，这句看似有道理的话其实存在明显偏差。国际化毕竟只是一种途径，或者说一种手段。既然是手段，其好坏不可绝对，能否使用才是关键。是否具有与收购对象相匹配的组织能力，是企业实施并购之前就应该考虑的问题。对于国际并购决策而言，不仅需要逻辑上站得住脚，也要企业在能力上具有匹配性和驾驭力，这点对于在边缘成长起来的中国企业而言是一个非常重要的问题。

    普拉哈拉德悖论 战略管理学者普拉哈拉德和贝蒂斯提出战略主导逻辑的观点，认为每位企业家都是自身过去经验的产物，并进而决定下一步战略选择的方向。当企业意识到环境将发生重大变化时，迫切需要转变其战略主导逻辑，但很难做到，这被称为“普拉哈拉德悖论”。在中国情境下成长起来的企业家，掌握了很多在这样的文化、制度环境下经营的理念和经验。然而，当面对国际市场，匀质、透明的制度化管理变得非常重要。此时的企业家需要摆脱以往自身的思维习惯，找到新规则和规范来行动。

    精确计划的灾难性 在复杂多变的国际环境下，越是精确的计划，对组织能力的要求就越高。在组织能力不具备的情况下，精确的计划反而会带来管理上的灾难。对于彩电产业的转型升级，TCL在2005年做过预测，认为市场从显像管电视独霸到显像管电视和液晶电视两线并举，最早也要到2006年年底才会完成。而这一年半的时间，足够TTE完成转型。现在来看，这样的预测依然大致准确。然而，以上机会存在是有前提的，即TCL有能力快速占领全球市场，现实中出问题的地方不是预测结果，而是预测前提。此时，管理环节中一拍的失误往往带来连锁反应，越是精确的计划，导致企业越是没有时间和资源上的回旋余地，在环境变化面前更显脆弱。

    组织能力的锻造 很多企业家认为，国际化可以促进企业组织能力的提升，但这个观点其实只反映了国际化和组织学习能力之间关系的一方面。另一方面，企业国际化决策的前提必须是已经具备了相当的组织能力。本质而言，企业国际化的关键不是战略定位问题，而是如何瞄准国际环境预先进行组织变革和发展的问题。

    当前，越来越多的中国企业希望通过进入国际市场提升自身的技术和管理能力。TCL案例的启示是，在国际化之前，必须将自身的经营理念、治理结构和管控模式调整到适合的状态，而不是企图通过国际化过程或在国际化之后来解决这些问题。从本质而言，企业的管理问题只能靠自身努力来解决，国际化可以提供解决问题的机会，但无法提供解决问题的能力。

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