2003年1月，弘毅投资成立。当年12月，弘毅美元一期基金启动，为3800万美元，资金全部来自于联想。在创立之初，赵主要立足中国，并专注于国有企业的深层次改制。
　　在很长一段时间内，它曾“沉寂无名”，直到2005年，弘毅才正式浮出水面。2004年，弘毅投资重组江苏玻璃集团为中国玻璃控股有限公司，次年该公司正式在香港联交所上市交易。
　　此役是赵令欢国企改制的经典之作。经过他的一手整合，中国玻璃一跃成为中国最具影响力的平板玻璃出口商，近三分之一产品出口全球80多个国家和地区。一炮而红之后，赵又如法炮制先后完成中国国际海运集装箱集团、巨石集团等多起国企改革并购。
　　在他看来，国企改制最重要的是释放生产力，要建立正常的董事会制度。“体制上不真正改的话，他改革的动力是不足的。”赵说。他也意识到企业家的决策激励机制必须向市场化靠拢。没有市场化机制，企业家改革的动力就不足。“因为改制是个很麻烦的事，是个要负责任，要担风险的事。”
　　自此，赵令欢屡屡出现在公众视野中。他认为“做投资必须要把两条记在心上，因为它能让过去所有的信条都快速过时，一是中国的中产阶级，二是世界的新技术。”为了扩充疆土，他亦将弘毅的业务领域扩充为三方面：国企改制、民企成长及跨境投资。其中，跨境投资既关注中国企业国际化，又关注国际企业中国化。
　　2007年，赵令欢的人生出现“催化剂”。当年，中联重科董事长詹纯新找到他，提出收购全球知名的混凝土机械装备制造商CIFA。在这行业浸淫多年的赵令欢的第一感觉是“不可能”。依照其经验，中国企业海外收购需要准备好三件事。第一，收购动机要纯粹，即不要为金钱或者虚名而发起收购，一定是需要其核心技术；第二，准备好团队整合，收购后的整合难度更大，而往往收购失败多在此环节；第三，用好金融、法律等中介结构，要有能力“对付”投资银行。“对照三点，当时我不认为中联重科本身准备好了。”赵令欢回忆说。他给出的建议是中联应首先做好国内市场，等待时机再进军海外—当时大多数国内公司的做法是将CIFA生产的核心零部件购买至国内，进行组装，进而进行销售。
　　詹纯新对这一建议不以为然。当时他正深陷与三一重工(600031,股吧)的贴面肉搏之中。他的判断是中国公司走出去是必然，与其等待，不如尽早。由于白天公务繁忙，两人的交谈时间只能安排在晚饭后至凌晨三点之间。詹认定谁拥有了CIFA，就在战略上有了绝对优势，而一旦竞争对手买下CIFA，后果难以想象。最终，詹纯新决定孤注一掷。
　　这种决绝打动了赵令欢。“我到了长沙的时候，满怀着信心地对自己说，一定要说服詹总别做这件事。到了凌晨三点，已经是从鞍前马后地想办法，变成了该怎么做，才能把这么困难的事给做好。”赵令欢说，“后来经历了多少个不眠之夜，我也记不清了。”赵令欢提醒詹，整合的难点并非完成收购，而是如何重塑“看不到的东西”，例如文化与信任。
　　在并购关口，赵令欢与詹纯新一同前往意大利，谈判过程漫长而复杂。两人发现释放压力最好的办法竟是深夜逛街。“詹总是搞设计出身，所以对任何形状有一种特殊情节。”赵令欢回忆说，詹在思考问题时喜欢去最热闹的商店—不是买东西，而仅是Window Shopping。有一次，会议持续到深夜，结束之后，两人在灯火通明的米兰大街上闲逛。“我们的共识是深夜的橱窗更好看。”
　　2008年9月，中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA正式签署整体收购交割协议，以现金4.88亿欧元收购的方式，完成对CIFA股份的全额收购。中联重科一跃成为全球最大混凝土机械制造企业。
　　收购时，CIFA每年预测的税前利润额在七千万欧元左右。不过，好景不长，情况急剧恶化，金融危机最终引发了欧洲实体经济的坍塌，这亦波及到CIFA。2009年，CIFA意大利市场销售业绩萎缩了60%。在其主要市场西班牙，以往每个月销售数十台机器的火爆场面也结束，过去一年销售的机器甚至完全收不回款。
　　弘毅首例跨境收购项目整合未毕，CIFA就出现巨大滑坡—这一切让赵令欢始料未及。尽管事先做了很多严谨的研究和预案，但他仍未能预料到金融危机的后果。事已至此，他只能奋力向前。“同时期去海外做兼并整合收购的，被金融危机一冲，很多收购就黄了。”赵令欢对《环球企业家》说。
　　在与詹纯新商议之后，两人决定马上做两件事。第一，加速中联重科与CIFA的整合，原定三年的整合期压缩至半年内完成；另外，拓展CIFA的中国市场，将其欧洲产品进行大量改装，运抵中国销售。而整合的第一步就是人事调整，为了行动迅速，必须重新调整CIFA的管理层。
　　于是，詹纯新将劝退CIFA董事长斯特凡诺·马可（Stefano Marcon）的重担交给了赵。这是他人生最为尴尬的时刻。三个月前，赵令欢还曾对斯特凡诺·马可说将用三年时间完成整合，之后公司才会再选新的领导人。斯特凡诺·马可听罢后很高兴。“当时谈完的气氛就像蜜月一样。”赵令欢对《环球企业家》回忆说。“但仅过了三个月，我要过去告诉他要加速整合，而加速整合最重要的事情就是他不能再当董事长了。这无疑是自己打自己的脸。”
　　尽管事实难以启齿，但赵令欢还是不得不为之。当时，他坐在飞往意大利米兰的机舱内，紧张与焦虑混杂。这是一段长达13小时的洲际飞行，身心俱疲的他难以入眠。“对不起，你的工作没有了。”抵达米兰之后，满怀愧疚的赵令欢开门见山地对斯特凡诺·马可说。听完赵的一番陈述之后，斯特凡诺·马可表示理解—他出人意料地选择主动引退。这让赵深受感动。
　　这是一次艰难的自救，但最终却令中联重科、CIFA与弘毅实现了共赢。几个月之后，中国4万亿刺激计划正式出炉，CIFA的高端产品在中国开始变得供不应求。加快整合与转向中国的两大策略非常有效，CIFA很快转危为安。“后来我们又花了很长时间把它的技术、品牌与中联重科融合在一起。2010年至2012年，中国工程机械市场愈发恶性竞争、产能过剩，CIFA的核心技术对于中联重科的业绩贡献就很快体现出来了。”赵说。
　　这场战役也成为弘毅投资的分水岭，此后赵令欢将目光聚焦海外，继续加大了跨境投资力度。2010年，弘毅投资买下新加坡上市公司柏盛国际有限公司29.47%的股权，控股之后开始了中国市场“外企改制”的探索之路。
　　弘毅亦开始转向。之前，它专注于传统医药、玻璃、工程机械等基础设施项目，这源于中国经济高速发展，内需足够支撑起产业的高速增长。而现在则是投资消费品、文化创意产业的最佳时机。其中，医疗、餐饮、娱乐文化是赵最为看重的三大产业—医疗代表生命质量，餐饮代表生活质量，娱乐则代表满足前两者后的快乐指数。赵的逻辑在于随着中国中等收入人群越来越大，城镇化将越来越集中，医疗、餐饮和娱乐产业的刚性需求将更加强烈。
　　转向
　　若要理解其安身立命与变通之道并不复杂，赵令欢最为看重的是“土洋结合”。对此，他的解释是：“朋友用《易经》为我算过，说我是‘土’。而PE是舶来品，弘毅要做的就是将它本土化，反向创新于国际市场。这就是‘土洋结合’。”
　　生活中的赵令欢即是如此。一方面，他热爱西餐，信奉西方管理哲学，大量招聘从海外留学回来的精英，亦是古典音乐爱好者。另一方面，他自嘲为“老梆子”，为人谦逊，行事做派均有明显的中式烙印，其办公室随处可见的红色中式格子门以及中式屏风，墙上所挂也多为名家山水画及中国书法，赵本人书法功底亦不浅。他的书架一侧是国学书籍，如《曾国藩》，另一侧则为英文书籍，如《The House of Morgan》。
　　其办公室正中悬挂着一幅范曾的书法作品，上书八字，“信仰、信心、信任、信誉”。赵认为它代表着弘毅的运作秩序，即寻找王者并辅佐之，却又不功高不震主。赵令欢对“好投资家”的定义是，不但要做思想家和战略家，还要是会管理的战术家。大的战略既定，又能从战术角度弥补不足，做好风险预案。如此结果便是“法乎其上，得乎其中”。
　　赵令欢几乎一手打造了弘毅，亦倾慕于“英雄”—电影《教父》、《巴顿将军》是其最爱。这两部电影，他曾看过多遍。在诸多洲际飞行之中，他多以电影消磨时光。早年，身处硅谷的赵甚至时常会去好莱坞参加各种活动。对电影的狂热爱好也在日后影响了他的投资。今年2月，弘毅对好莱坞制片人罗伯特·西蒙斯(Robert Simonds)的STX 电影工作室的投资即是如此。
　　这是中国买家在好莱坞投资的第一单。但这并非赵令欢在电影领域的首次尝试。早在上世纪九十年代，中国电影市场刚刚兴起之时，赵就投资过电影。他深感流弊之重，并希望引进国外制片体系和流程改进于此。“那时他自己动手参与很多影视公司和项目的投资，但后来发现投资时机并不成熟。那时太早，中国电影市场对风投也不了解—当时的财务都是用麻袋记白条，甚至连帐都不会记。”弘毅董事总经理、文化产业基金负责人崔志芳对《环球企业家》说。
　　赵令欢一直在等待时机。2013年6月，他与尚世影业共同成立了总规模为30亿元的影视专项基金，专业投资电视剧、电影和少部分股权投资。在投资STX之前，他还投资了双视影业和PPTV两个影视文化项目。
　　以往的中国电影市场一直是渠道为王。谁在国内拥有足够多的电影院，谁就有足够大的话语权。这种局面直到2012年才开始改观—市场在慢慢转向，全国院线建设已基本完成。“电影市场需要更多更好的作品，年轻导演也能收获不错的票房。从内容的角度来讲，中国需要全球多元化的市场团队，如此才能为中国电影市场提供更多元的作品。”崔志芳说。
　　中国影视行业的飞速发展，迫切需要全球资源的推动，赵令欢便将目光投向好莱坞。早年间在美国工作生活的经历，让赵令欢得以与好莱坞圈内人士相熟。投资STX便源于他的一位朋友引荐。此人曾担任罗伯特·西蒙斯的财务顾问，经此牵线搭桥，赵令欢得以与罗伯特·西蒙斯相识。
　　当时，STX正面临B轮融资，土耳其、西亚和美国等地的多家投资公司对其均有明确的投资意向。而在此之前，STX也已获得美国德克萨斯州太平洋(601099,股吧)投资集团的A轮融资。弘毅靠什么胜出？赵令欢曾一直在拷问自己。事实上，在与罗伯特·西蒙斯首次会面之前，他已经在中美电影市场上潜伏多年。“每次去美国，我们都会跟好莱坞各种影视机构，包括整个产业链的上下游机构，如保险、融资、加层债等投资机构沟通。从投资的角度，看行业规律及发展趋势，也一直跟美国六大制片公司商谈合作，中间各种沟通和谈判持续了三年时间。”崔志芳透露。
　　三年间，赵令欢一直希望能将好莱坞的电影工业化体系、先进技术和系统营销手段引入中国，但一直未有突破。其原因在于，“对中国投资人有诚意的好莱坞制片商不好找。在投资后，钱进去了，核心的技术未必会开放给中国市场。”
　　与罗伯特·西蒙斯首次会面之后，双方沟通得非常顺畅。在见赵令欢之前，罗伯特曾多次来中国考察电影市场，对弘毅投资也有所耳闻。深刻理解好莱坞，又了解中国—罗伯特认为赵令欢是最理想的投资人，而他的职业与开放精神也颇合赵令欢的心意。“罗伯特·西蒙斯自己制作电影，却不收数百万美元的制片人费，而将这笔钱纳入公司收入。另外，他很有诚意，也愿意开放系统跟中国对接。”崔志芳解释说。成功投资的另一个关键要素在于STX工作室善于制作中等预算电影，这符合中国市场的需要。
　　首战告捷之后，双方开始了密切的接触。每次见面，赵令欢都会精心准备，告诉对方中国影视行业的最新发展态势。2014年2月，弘毅成功注资STX电影工作室。如今，后者正密切与弘毅所投资的双视影业、PPTV展开合作。对于赵令欢来说，理想的状态是能以STX电影工作室为中心，将其平台化运作经验分享借鉴。此外，颇值得学习的还包括STX关于影视项目、经纪公司、工作室、编剧、制片人等系统性制度—它保障了STX较高的成功率以及高效的运作流程。
　　并非所有的投资项目都如注资STX那样一帆风顺。2011年5月,弘毅投资支持武汉钢铁集团在非洲马达加斯加苏阿拉拉（Soalala）地区勘探开采铁矿石。该项目是截至目前非洲最大的铁矿。然而，由于当地发生政变，项目最终被迫延迟至今，这令赵令欢颇感遗憾。“尽管事先预测过非洲国家可能会发生政变，但我们认为这还是个安全的投资，因为地下埋的矿产，不会因为时日的消磨而消失。虽然我们为政变风险付出了代价，勘探开采计划推迟了，但说项目失败还为时尚早。”赵说。
　　截至目前，弘毅投资已完成七个跨境投资项目，赵令欢希望仍能更进一步。上海自贸区的设立即是雪中送炭之举。2011年，弘毅在上海自贸区成立了跨境投资平台，打通了跨境投资通道。2013年12月，弘毅又在自贸区设立境外投资基金。在此平台上，弘毅已下单四例。
　　受益于自贸区的特殊政策，跨境投资项目无需审批，只需备案，弘毅只需要四到五天就能完成过去数月甚至一年的审批流程。以收购PPTV为例，从项目备案到换汇投资，弘毅投资仅用了5个交易日。第二单投资STX公司，弘毅只用了4天时间就完成了项目备案换汇。
　　在弘毅投资上海公司常务副总经理沈顺辉看来，这样的效率在以往是无法想象的。“此前海外投资项目审批最长的有七个月之久，还有因为审批时间太长导致项目失败的。上海自贸区让中国企业赴海外投资跟国外投资公司终于站在同一个起跑线上。”沈顺辉感慨地对《环球企业家》说。
　　经历一系列海外投资之后，赵令欢对弘毅的未来有了更清晰的认识。他认为弘毅仍是一家专注在中国市场的本土投资基金。“未来十年，我们会专注于中国市场。我们的战略非常简单，就是围绕中国需求，到全世界优选投资项目来满足这一需求。”赵说。为了有所斩获，赵令欢本人每天工作时间不低于12小时。在内部，他尤为看中“刻苦”，曾不止一次强调“一名新的投资经理若想做好，最初工作时间不应该低于16小时”。这亦是弘毅的成功之道。
　　“弘毅”二字取自《论语·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道远。”意为志向远大，意志坚韧。这句话备受柳传志推崇，至今仍将其悬于办公室之中。柳也曾将此语赠予赵，嘱托之意，无须言表。重压之下，乱无头绪之时，赵令欢通常会选择一个人孤独地开车。“别人都觉得开车很紧张，我开车时反而觉得很放松，这有利于集中精力思考。”赵令欢对《环球企业家》说。

　赵令欢一直在等待时机