读书笔记之：《执行》

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收藏 2014-10-31

　　　　　　　读书笔记之：《执行》

　　就是这本《执行》，成就了中国“执行”概念的流行，以至于此后出现了诸如“没有任何借口”“执行力”等多种版本的“伪执行”。什么是真正的“执行”？“执行”的本意是什么？不要再把时间浪费在那些有害无益的伪书上了，读读这本《执行》吧！

　　……戴尔公司的年存货周转率高达80次，而他的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔的运营资本几乎为负。……在其2002财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达7.4%，现金流量达到了10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355%——对一个拥有这样的销售量的公司来说，这种投资回报率几乎是无法想象的。（p15）

　　——收益率355%！！不可想象啊！截至2004年10月29日戴尔2005年第三财季，销售额357.48亿美元，营业利润30.67亿美元，净利润：23.76亿美元，每股收益：0.92美元（全年收益预计在1.2美元）

　　执行的三个要点：（p18）

　　◆ 执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。

　　◆ 执行是企业领导者的主要工作。

　　◆ 执行应当是一个组织文化中的核心元素。

　　……战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。……（p18）

　　——在战略制定时要考虑执行能力，也就是企业的客观条件（资源、人员能力），不能脱离企业的条件。

　　执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程，但在大多数情况下，他们都无法将这些流程紧密地结合起来。人们只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可以回去继续从事自己原来的工作①。通常情况下，CEO和他的高级管理团队每年只花不到半天的时间来对企业计划——人员、战略和运营进行评估。而且在大多数情况下，这些评估也都没有体现出任何的互动性，人们只是坐在那里看幻灯片，他们并不会提出任何问题。

他们并不会争论，所以这种评估根本不会产生任何有用的结果。人们只是在制定计划，他们根本没有承诺要讲这些计划付诸实施。这种模式最终只能导致失败。②而实际上，你需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。③为了实现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实——整个团队应该进行公开地讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并给于表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，以确保整个计划都在得到正确地执行。④（p19）

　　——之所以大段落摘抄这一段，是因为它很准确地描述了企业的几种真实现象：

　　①走走形式的做法看来是国内外企业都存在的现象。9000标准的实施、某些会议、计划的落实，大多如此。

　　②因为没打算实施，所以只有失败一途；但往往我们把失败归于计划，而不是我们这些计划地执行者和实施者。

　　③中国更是缺乏争论的气氛；尤其是领导，接受意见需要勇气。

　　④后面是计划的制定和落实问题。

　　更为重要的事，企业的领导者和他的领导团队必须亲自参与到这三个流程当中。这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员、人力资源经理，或财务人员。（p20）

　　——确实又是一种非常普遍的现象。

　　相关书摘：《书摘：执行的三个核心流程》

　　领导必须亲自运营这三个流程——挑选其他领导者、确定战略方向，以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，企业领导者们都不应当将其交付给其他任何人。（p21）

　　——在这三项中，挑选其他领导者应该是最关键的。

　　相关书摘：《书摘：执行是企业领导者的工作》

　　……实行微观管理，这种做法会降低员工们的自信，吸干他们的主动性，并扼杀他们独立思考的能力，同时这种做法往往也只能把事情搞得更为糟糕，因为那些不断对下属指手画脚的微观化管理人员通常不可能比具体的执行人员更了解实际情况。

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　　建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，相反，它应该是一种更为积极的参与——首先完成一名领导人员所应该完成的工作。（p24）

　　——中国人喜欢微观管理！

　　相关书摘：《书摘：执行并非微观管理》

　　……如果一位领导说，“好吧，现在我们将向着执行性企业的方向转变”，那我可以肯定，这位领导不过是一时头脑发热，可能这股劲头会持续几个月，但它一定不会有任何的持续性效果。……（p26）

　　……比如说，某部门的一位经理人员计划在来年把本部门的销售额增加8%——即使是在市场吸引力没有增加的情况下。在他们的预算规划过程中，大多数领导者都会毫不犹豫地接受这个数字。但如果是在一家具有执行文化的企业里，领导者们就会提出更多的质疑，并以此来判断这个计划是否现实。“好的，”他会问这位经理，“你打算通过什么途径来实现这些增长呢？你准备通过什么产品来实现这一目标？客户对象是哪些人？他们为什么要购买你的产品？你的竞争对手会采取什么措施？你是否制定了什么阶段性目标？”如果在第一季度结束的时候，这个部门没能实现第一阶段的目标的话，这就是一个预警信号：一定是什么地方出了问题，你必须马上采取措施。（p28）

　　——目标的提高部门要有相应的措施；比如每季度要进行监控。多数中国领导更喜欢空洞的口号，和为不切实际的目标所激动，但很少考虑如何实现，要实现这些提高应该投入哪些资源（设备、资金、人员、开发、市场等）、进行哪些改进？这些目标的提高是否符合公司的总体战略？（提高未必都是好的）（也许他们根本不在乎是否实现）。

　　相关书摘：《书摘：执行必须渗透到企业文化当中》

　　相关书摘：《EDS和施乐兴衰典例：执行文化决定变革成败》（出自《转型——用对策略，做对事》）

　　“……我们内部产生了很多分歧。大家经常争吵，甚至好几天都不和对方说话。……我是一个非常固执的人，很难向别人妥协。好多次我都感到非常沮丧，有时甚至会离开会议室，准备驱车而去，我甚至在想‘这家公司要完了。’……

　　但无论如何，经过了一番情感和心理斗争之后，我还是成功地调整了自己的心态，我对自己说：‘我们以前的工作方式不一定要延续到以后，我们必须拥有一种开放的心态。’最后我们大家都成了好朋友，因为我们在所有问题上都达成了共识。这的确是一段不错的成长经历。”（p42-43）

　　——真诚的心理描述，是我（们）经常遇到的心态，只不过大多数人缺少后面的那部分：自我调整。

　　领导者的七条基本行为：

　　◆ 了解你的企业和员工

　　◆ 坚持以事实为基础

　　◆ 确立明确的目标和实现目标的先后顺序

　　◆ 跟进

　　◆ 对执行者进行奖励

　　◆ 提高员工能力和素质

　　◆ 了解你自己

　　相关书摘：《领导者的七条基本行为》

　　……但那些真正优秀的经理却会多少产生一种失落感。他们会问自己：“领导到底来干什么了？”在领导来访之前，他们已经做好充分的准备去回答一些尖锐的问题——高素质的下属喜欢回答这样的问题，因为这样才能显示出他们是多么地了解自己的企业。领导者走马观花式的巡查会让这样的人感到泄气，因为他们甚至都没机会展示一下自己，给领导留下个好印象——当然，这样的领导也不会给他们留下什么好印象。

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　　……如果根本没有人提出任何问题的话，这肯定不是一个开放的团体。如果人们不敢向我提出一些比较尖锐的问题，……那我们进行的肯定不是一次自由的交流。（p48-49）

　　——太对了！但我们的领导更喜欢给员工以突然袭击，以显示自己高他们一等。

　　接着我问到了为什么他的质量监督人员要向制造部门的负责人汇报工作。“这就象让狐狸去看管鸡窝一样，”我说，“质量监督人员的工作是监督制造部门。” ……（p50）

　　相关书摘：《书摘：如何了解你的企业和员工》

　　在现实的商业运营中，我们吃惊地发现，很多人在分析问题的时候都没能采取实事求是的态度。因为这样会让他们感到不舒服。比如说，……我发现员工和客户对公司的评价截然不同。公司的员工认为我们的订单执行率是98%，而在客户看来，我们的订单执行率只有60%。可笑的是，在面对这个问题的时候，大家似乎都没有把关注点放在如何提高我们的订单执行率上面，相反，我们似乎认为客户错了，而我们的数据才是正确的。（p56）

　　——太对了！在这方面我们对自己的“自信”超乎想象！！只是我们似乎又笨到了似乎连这样一个问题也没想清楚：即使我们对自己的评价是100000%，又有什么用呢？

　　相关书摘：《书摘：实事求是是执行文化的核心》

　　字数受限，全文见http://blog.sina.com.cn/s/blog_537f74b50102vhzu.html

　　《执行——如何完成任务的学问》，拉里·博西迪、拉姆·查兰/著，刘祥亚/译；机械工业出版社；2003年1月第1版，2004年2月第11次印刷；ISBN 7-111-11201-6/F·1467