阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系，是一种全员参与型的经营体系。作为一套庞大的阿米巴经营体系，很多企业只想抓住其中一两个部分就想落地，这样的效果是很有限的。

阿米巴经营成功的关键，在于通过这种经营模式明确企业战略发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营模式，包括阿米巴组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴运营体系没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成经营目标的压力过大，而导致员工不堪重负。

下面我们就详解阿米巴运营体系的推进流程与机制。

一、如何确立阿米巴经营体系的推进流程与机制

    阿米巴结构不同于行政结构，阿米巴结构是以客户和市场为导向的。推行阿米巴分四个主要步骤：1）成立阿米巴运行委员会；2）界定阿米巴之间的对接事项；3）确定阿米巴“巴长”的权限（决策权）——如人事组织权限、财务权限、业务权限等；4）阿米巴的监督机制。

    阿米巴经营模式要在企业落地，还要重视全员参与阿米巴经营模式的学习，先找到成功几率最高的部门试推行阿米巴经营，然后在其他部门陆续推行阿米巴经营。比如我们现在首先选择在成功率高的部门试推行阿米巴，接着再在其他部门陆续推行。选出这个部门是一级阿米巴，那个部门是二级阿米巴。

    我们确定要推行的阿米巴，也确定准备要推行的阿米巴。明确阿米巴经营的范围，就是所谓的组织变革、战略调整。如果是成本型的阿米巴，选择成本的类型；如果是利润型的阿米巴，做好业务规划，这就是所谓的明确经营范围。然后再拟定总经理的责权利，最后才确定阿米巴领导人。

    阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。如此循序渐进地推行阿米巴经营模式，目的是谨慎运作，切勿急功近利！

    导入和推行阿米巴经营模式的时候，需要做好备案记录。阿米巴经营是怎么导入和实施的，任何一个阿米巴推进流程都要根据自己的特点总结、归纳，或者参照标杆企业的成功案例等。

二、为何要建立阿米巴运行委员会而非依靠老板

推行阿米巴经营，就要建立阿米巴运行委员会而非依靠老板。成立一个组织，远非个人力量可以推行阿米巴。企业运行阿米巴经营，就要成立一个阿米巴运行委员会。包括阿米巴委员会的名字、成员、主要责任和奖励处罚规则等等。

通过设立阿米巴推行委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。阿米巴运行委员会负责推进阿米巴以及协调阿米巴事项。委员会的委员长负责阿米巴经营外的事情，比如决定成立几个阿米巴，选取每个阿米巴领导人，代表公司跟阿米巴领导人签协议等事项；而阿米巴之间的横向交流则由副委员长负责；秘书长负责组织日常会议等。

三、界定阿米巴之间的责任

    阿米巴运行对接界定，关键在于界定阿米巴组织之间的责任，界定阿米巴组织与其他部门的对接事项，落实推进阿米巴的责任到个人、日期等。

    阿米巴经营的组织划分，需要企业根据自身产品的品种或生产流程来明确划分各级阿米巴，各个阿米巴独自经营，采用独立核算制。这样看似将企业由一个整体分成多个小部分，似乎更难统一管理。其实阿米巴经营不是单纯的划分组织，背后更是有一套运作规则。

    这一套运作规则取胜的秘诀在于，界定阿米巴之间的责任。各个阿米巴要把责任具体化，明确到个人和日期，这样每个人都很清晰自己的职责，出现问题的时候也难以推卸责任。另外企业也要明确的界定各个阿米巴之间的对接事项，这样在一定程度上能够解决各个阿米巴之间不够配合的问题。

    界定阿米巴之间的对接事项。一件事情可能几个部门都可以去做，比如车间员工之间发生斗殴事件时，应该交由人事部处理还是生产部处理，这件事情两个部门都可以完成，所以需要事先界定好：当车间员工发生斗殴事件时，由生产部处理，人事部提供协助、配合调查等。诸如此类的细小问题，在划分阿米巴之前，应该细细罗列，并制定相应的对策，分工到位，做好对接，那么阿米巴在运行过程中就能避免很多因权责模糊而产生的纠纷。

   

   四、放权独立仍需监督

   

    阿米巴经营的一个重要特点，就是通过划分阿米巴组织，让各个阿米巴通过独立核算制进行独立运营，阿米巴经营就是一种“充分授权”的管理模式。

推行阿米巴经营，阿米巴组织必须取得适当的经营管理授权，尤其是具体业务规划与处理得相对完整也相对独立的权限。只有这样，才能做到以阿米巴领导人为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的经营集体，实现“人人成为经营者”。

    但中国的企业普通存在老板独权的模式，什么决策都要经过企业老板来决定，这样很大程度上制约了企业的发展规模。因此，企业在导入阿米巴经营模式时，要放心、适当地下放权力，让有能力的阿米巴领导人独立经营。但这并不代表就不用管了，只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过设立阿米巴推进委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。

    企业给阿米巴领导人授权，有助于阿米巴按照公司界定的战略方向、经营模式、业务规范快速发展。

由于一家公司往往会有多个阿米巴，面对不同的阿米巴组织，企业授权不应一刀切。对于处于不同发展阶段或能力不同以及形态、业绩不同的阿米巴，应采取差异化的授权方式，从而形成对发展处于初期、能力不足、业绩不佳或处于主业地位的阿米巴进行更紧密地控制。而对经营业务、技术较强、业绩良好以及处于边缘地位的阿米巴可以放权更大些。在保证差异化授权大原则的前提下，不宜将差异设计得过细，因为这样容易引起阿米巴反感——认为同为阿米巴，但不受总部信任。

五、根基扎稳才能壮大

柏明顿籍借其十多年阿米巴经营模式咨询项目经验，同时结合千家客户管理咨询项目实施心得，总结出一套对中国企业行之有效、已在数十家客户取得成功的“中国式阿米巴经营模式”：

                    

    阿米巴经营模式作为创造高收益的管理模式，已经在很多企业中得到验证。但企业在导入阿米巴经营模式的过程中应循序渐进，学习好每一部分，才能顺利落地。

阿米巴运营体系的形成并非一蹴而成，那么中国企业想导入阿米巴经营，当然不是一时半刻就能完全落地，需要根据企业自身的经营情况循序渐进地导入阿米巴经营的三大部分：阿米巴经营学、阿米巴管理学和阿米巴会计学。而事实上，国内很多企业学习在阿米巴经营上本末倒置，太着眼于管理手段、工具效益，而忽略阿米巴经营学的推广。其实这样的企业没有真正的领悟到阿米巴经营之所以能在日本企业取得如此大的成功，真正是因为经营哲学这一重要基石，支撑着上层建筑，支撑着企业的不断发展壮大。

另外，阿米巴领导人在运营管理的过程中，需要学习更多的财务、管理知识。将企业经营信息公开化，将经营会计简单化，员工就能清楚地了解阿米巴组织的经营状况，能够去思考怎样才能改善经营，每一个阿米巴领导人都能用经营者的思维去思考，经营好每一个阿米巴，那么企业就在阿米巴运营过程中不断稳固和发展。

柏明顿是中国本土成立最早、最专业、最具竞争实力的综合企业管理咨询机构之一，咨询范围包括：组织管控体系，财务核算体系，人才激励体系。

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