与某个组织发展集团的接触教给我一个重要原则，这个原则来源于本杰明·迪斯雷利，却因为马克·吐温而人人皆知。这句话是：世界上有三种谎言：谎言、该死的谎言，还有统计数据。”

无论这句话是何时起源的，它似乎早已预料到我的不幸，在多个层面让我大开眼界。财富500强公司中很多都信奉数据驱动战略，但最终并没有落个好下场，这真是对我是非观的一次颠覆。在最后阶段，遵循着上面所说的那个原则，我又把自己的注意力转移到了真实信息上。

收集数据的文化。从涉足这家公司开始，我就注意到，信息，不是作为决断的稳定力量，而是用来控制别人的。在大多数情况下，如果有人要做一个十分艰难的决策，或在某些情况下，威胁到了别人的项目，那么一个简单的感叹词往往能平息所有的质疑，“这个项目要下线，我们要收集更多的数据。”

我了解到，很多人打着“数据驱动”的旗号应对一切。如果你有证据，那么你需要更多的证据来推进行动。但是很少有足够确凿证据来使事件成为机关工作人员可受理的的法庭案件。所以很多时候，我们都编造证据。

如果最高层管理人员想做出决定，或创建一个新的任务，必要的数据标准通常会被人们抛到九霄云外去。

我是在发出一封非常简单的电子邮件之后，从公司的高层管理人员那里了解到有关“数据驱动”现象这个最为深刻的教训的。就我而言，我一直在施加压力，让管理人员实施我提倡的战略。

该公司曾宣称，这个方案至关重要，公司上下都是这样说的。作为一个中层经理，我尽力把这个项目做好。

套现。问题是，自公司股票达到一个历史新高之后，一批高层管理人员已经开始行使他们的股票期权，并着手退休。现在，我当然没有责怪任何人想要退休。但每个管理者在年前都已经上手这个项目了。

当很多人都想要退休的时候，胜算已经不大了。我收到了四名经理将离开的通告。很明显，他们都打算撕掉先前的承诺。这些家伙在这家公司的职业生涯就算结束了。

我很沮丧，但很快清醒过来，起草了一封邮件，把每个由退休经理代表的商业团体责任说清楚。我并不是在找茬儿，只是陈述事实：四高层管理人员退休，主动走了出来。我说，我非常理解，这一个项目对于整个公司来说非常重要，很多人都指望这个项目来养家糊口;我问是否有其他经理愿意来接替这些工作。

这封电子邮件发给了五个人，所以它肯定不是那种广而告之的信息。我得到了想要的结果，我收到了足够的回复，他们愿意接替工作。就我而言，我敏捷的思维已经解决了这一问题，并挽救了我们所有的潜在动荡和显著的损失。

管理中的潜在危机。几个星期后，我的经理提到我在邮件中的高管之一。他想让我知道，这个消息已经引起了主管的注意，他们甚至成立了一个研究小组。他还解释说，“研究小组”已经确定有没有危机。

我简直不敢相信。我可能已经开始吃吃的笑。我告诉他，我绝对没有说任何关于管理危机的事情。在我看来，有人戒备心太强了。

真的吗？开展研究？我说有点讽刺，从现在起，我会更小心，特别是在事实信息通信方面。

这让我想起了围绕高官们“学习”的谈话，以及它是如何被最终确定没有经营危机的。宝贵的时间和精力明显被浪费在这样的废话上，对于这个公司和人，我都有一种不好的预感。

我很乐意分享直接从少数高级管理人员收到的各种有价值信息。我是从高级经理听到是，事实上的确存在着管理危机。有些人甚至说，该公司的文化已经成为一种作秀，并没有真正的决策，只是双向通话和废话。

但我意识到，行政机关工作人员并不想真正与一个小小的项目经理说这么多东西，我们在公司内部做的只是微弱的形象管理。真实信息对于这个公司来说明显没有任何价值，对于能够创造自己的数字驱动战略的企业来说，或许价值更大些。