1998年10月，纽约时报授权纽约时报网站创始人马丁•尼森霍兹，全面负责纽约时报的数字业务部门，整合所有相关资源，谋求建立独立的数字业务公司，并伺机冲刺那斯达克。这个过程耗时整整8个月，1999年6月，小苏兹伯格正式拍板决定把数字业务部门独立出去，成立独立的NYTD公司（NewYorkTimesDigital），独立运作。这家公司囊括了纽约时报旗下的所有控股、参股的网上资产，包括50家网站，300多名员工。在互联网泡沫高潮期抢滩上市圈钱的战役正式打响。
　　尼森霍兹出任CEO的NYTD进展喜人。1999年的整个下半年，大家都在折腾IPO的事情。纽约时报聘请的财务顾问是投行头牌高盛。高盛的银行家们与尼森霍兹进行了无数次会议，准备了成吨的文件，也向监管部门提交了最终的一系列正式文件。2000年开始，在纽约时报会议室里，各方还进行了几次上市路演彩排。
　　但是，在进行最后一次彩排的当天，纳斯达克已经从5000多点的高点掉头向下，彩排的时候，纳斯达克指数瞬间就掉了100多点，趋势十分恶劣。高盛的银行家在彩排现场接到了来自高盛总部的电话，说要回去商量一下对策，第二天继续彩排。但是，这些银行家再没有回来。NYTD的上市计划，无奈地终止了。对于纽约时报的数字媒体业务而言，这是一次致命的打击，如果纽约时报内部能够少一些争论、多一些行动，哪怕上市进程能够前移一两个月，就有机会抢滩登陆纳斯达克，圈定足够的资金，在接下来的互联网冬天，纽约时报网站，将会有足够资源扛过去，局面也许会完全改观。
　　在错失了上市的最佳时间窗口之后，纽约时报数字媒体业务并没有丧失所有的机会。对于一个此时仍然十分强壮的报业集团而言，继续独立投资并在互联网上积极探索，完全有实力与能力。但是，在互联网冬天，纽约时报董事会失去了进取的愿力，进行了另一个错误的选择：撤退。
　　此前，NYTD曾收购了一家技术公司，名叫Abuzz。这家公司脱胎于MIT（麻省理工学院），是雅虎问答（YahooAnswers）以及Quora模式的前身，也就是后来中国出现的知乎模式的鼻祖、原型。这是一个相当复杂的问答平台。当时，这种模式被称为知识管理平台，人们可以向系统提出问题，系统会在庞大的用户网络中寻找五到六个人来回答这些问题，系统把问题发给他们，然后回答会通过电子邮件返回。纽约时报收购了这项业务，包括整个工程师团队，并且把这项功能成功地整合到了时报的网站上。
　　时报内外都十分看好这块业务，但是，Abuzz还是被无情地抛弃了。纽约时报公司给尼森霍兹下达了明确指令，要求NYTD尽快实现收支平衡。在当时互联网广告几乎清零的局面下，NYTD根本不可能做到这一点。在2005年，NYTD被整合回纽约时报公司，取消了独立地位，作为公司的一个下属部门。而作为败军之将的尼森霍兹非但没有受到任何的责难，反而升任纽约时报公司副总裁，被委以全面负责时报数字相关业务的重任。大家都明白，这不是某一个个人的责任。
　　事实上，当时的情形并没有多么糟糕。纽约时报的网上广告业务是清零了，但是网上读者的数字始终刚性上扬。互联网冬天来临的时候，时报数字公司的图表显示完全不同的场景：广告收入图表断崖式下降，很快趴在零轴之上；而用户增长图表却是一条昂扬向上的直线。纽约时报网站叫好又叫座，只是不来广告。事实上，哪一个互联网上的商业模式，开始的时候，不经历这样的磨难呢？
　　在这里讲这个故事，并不是暗示这样的故事有可能再度发生。如果此后栽在“临门一脚”上而痛失好局的巧合的确再次出现在纽约时报身上，纯属巧合。
　　但是，杰罗姆追踪研究纽约时报的数字化实践近二十年，的确认为其处在一个非常具有挑战性的时刻。马克•汤普生面对着当年马丁•尼森霍兹曾经面对的同样的问题：收支平衡。无非，尼森霍兹当年操盘的是纯数字业务的NYTD，而汤普生如今操盘的是数字优先的纽约时报公司。马克•汤普生手中握有许多好牌，也面临许多不可能的任务：
　　1，保卫印刷版仍然高达62.5万的每日忠实订户数（引用著名媒体产业学者肯•道科特的最新数字，纽约时报自己愿意说的数据是110万——星期天版的发行数），保卫仍然每季接近1.5亿美元的印刷版广告。
　　2，拓展并保卫已经突破100万的在线订户数，拓展并保卫投放在纽约时报网站上的已经接近5000万美元的在线广告收入。
　　3，与每季约为3.5亿美元，全年超过14亿美元的营运成本斗争。其中，供养纽约时报采编人员的费用约为2.35亿美元（华盛顿邮报前执行总编辑罗伯特•凯撒2014年10月的估算）。肯•道科特的最新估算约为2亿美元【纽约时报裁员后的采编人员估算数字1300乘以每人年均估算费用15万美元（150000*1300）】
　　4，与华尔街斗智斗勇，保卫已经低的可怜的20亿美元出头的总市值。英国金融时报都卖出了13亿美元的价格，而且是不包括其泰晤士河边的金融时报总部大楼的价格。
　　5，与来自硅谷的新媒体巨头周旋，冒险虎口拔牙。

　　你认为汤普生以及他的老板小苏兹伯格，在这样的保卫战中，有多大的胜算？
　　他们身陷创新者的窘境，左右互搏，左右为难。比如，在线订户、在线广告已经成了纽约时报看得见摸得着的新的生命线，坚持并强化这一模式，曙光似乎就在前头；但是，Facebook 的 InstantArticles、苹果的 News 等在其本地发布的即时新闻项目，将切断向纽约时报网站的导流，可能使纽约时报网站的流量锐减。同时，在Facebook、苹果等海量用户聚集的平台上就可以免费阅读纽约时报的新闻内容，将有可能使以昂贵的费用订阅纽约时报线上线下产品的意愿，进一步降低，直接冲击纽约时报的线上线下订户数。
　　当然，按照Facebook、苹果的承诺，纽约时报可以获得不菲的广告分成，可以在这些平台上广泛接触新的受众。不过，以确定的现有的接近于成功的商业模式，来与莫须有的新的模式对赌，显然是不那么容易做出的决断。
　　看起来，纽约时报好像已经决定了。
　　四、战略转移：开门揖盗，破墙开店？
　　纽约时报记者拉维•索玛雅（RAVISOMAIYA）8月6日在关于纽约时报季报的文章中写道：周四（8月6日）在与投资者的电话会议上，公司的管理层勾勒了一系列公司战略（aseriesofstrategies）。她提及的其中一条是，与Facebook等的合作，将拓展时报的读者，增加广告收入，发现潜在的订户。
　　马克•汤普生自己在这次电话会议上的原话是这样的：强化与Facebook、苹果和星巴克的合作，“将帮助我们为我们的新闻内容拓展新的受众，并提供增量的收入。”
　　汤普生在这里说的合作显然指的是Facebook的InstantArticles，苹果的News项目，等等。不过，汤普生真的认为，这样的合作在拓展新的受众提供增量收入的同时，不会对其存量受众，既有流量、广告、订户产生负面影响吗？
　　2015年5月12日，Facebook推出InstantArticles项目，以方便用户快速下载、改善用户体验为主要诉求，邀请媒体把新闻直接免费发布在Facebook网站上，不提供回链链接，让用户直接在其网站上阅读、观看。马克•汤普生此前说，“参与那个游戏，有风险（risk），是的；但是，置身那个派对之外，有危险（danger）。”
　　2015年6月8日，苹果宣布将在其新的操作系统iOS 9中，推出一个预装的新闻聚合应用News，约50家媒体已签约入驻，其中领衔的又是纽约时报。谷歌推出类似服务看起来势在必行，毫无疑问，纽约时报也将受到邀请，马克•汤普生同样无法拒绝。
　　华尔街日报报道，纽约时报每天将在Facebook平台上发布30篇文章，在苹果News平台上发稿数相同，但选稿标准不同。纽约时报目前每天发稿数量在300篇左右，这60篇精华稿件在面向全球数十亿人的海量平台上和盘托出，纽约时报这位尊贵的“灰贵妇”是不是几乎被“看光”了？纽约时报的付费墙上由此将被打出一个大洞，形同虚设。被圈定在这些海量平台上，对于纽约时报来说，究竟是福是祸？
　　杰罗姆把汤普生的这种战略视为“傍大款”战略。这种战略对于其已经展现了生机与希望的付费墙模式与网络广告模式，形成了某种形式的自我掏空。
　　如果说，纽约时报在Facebook、苹果网站本地发布新闻内容，取消回链，是迫不得已的举措的话，纽约时报与星巴克的合作，就展现了某种主动性。明年上半年开始，星巴克会员（Starbucksloyaltymembers）将可以在星巴克的APP中读到包括纽约时报在内的诸多媒体的新闻。纽约时报CEO马克•汤普生7月21日在一份声明中说，与星巴克的合作“是我们最近进行的一系列合作安排中的新进展。这些安排旨在确保时报不断扩大受众面，在新的有趣的读者池中寻找读者。”
　　的确，孤立地看，星巴克这事没有多大意味。在一个拥有数以百万计用户的企业的APP上发布一些要闻，显然可以收取一些授权费用，提高能见度。马克•汤普生为了创收，似乎已经无所不用其极了。但是，这不过是一个企业的非新闻应用，并不能指望其给纽约时报带来多大的流量，甚至，因为是在星巴克APP上本地发布、阅读，还可能冲击纽约时报本身的访问量与数字订户。
　　不过，结合纽约时报2015年以来签出的一系列在其他平台上直接、本地发布新闻的动作，以及其自己的旗舰APP应用NYTNow因用户太少收费改免费看，纽约时报的分发战略似乎正在主动地发生某种方向性变化。原来从各种搜索、社交平台导入流量，以巨额流量吸引广告投放，并以计量付费墙为界固守围城，沉淀用户、订户的模式，将变得更为开放？这种开放，是被Facebook、苹果等大技术平台的坚船利炮轰开了大门，还是自我反省之后的主动选择？至今，我们没有看到纽约时报方面系统的论述，无论是其高管还是其媒体记者，都没有就此展开过除只言片语式公关PR表述之外的认真讨论。

如果说有，那是在2014年早些时候，被泄露的纽约时报秘密创新报告上。那份报告提出，纽约时报必须成为一个“数字优先”（digitalfirst）的机构，在互联网上“包装、推广、分享新闻内容”将是编辑部的优先工作。这三项优先重点均与分发有关，与报道和写作新闻无关。
　　看来，已故纽约时报受人尊敬的媒体业权威记者戴卫•卡尔的“InstantArticles农奴论”，已经被纽约时报的人们扬弃了。戴卫•卡尔的观点相当激进，他认为，如果接受Facebook的方案，那么，众媒体将成为Facebook的“农奴”。他是最早披露InstantArticles计划的媒体记者。戴卫•卡尔为代表的此类观点，在传媒业、学术圈相当普遍。
　　在中国国内一些敏锐的学者大声疾呼正视内容免费原罪、建立付费墙以拯救报业的背景下，纽约时报的这一显然有自挖墙角嫌疑的战略选择，看起来就更有意思了。
　　红杉资本的迈克尔•莫瑞茨（MichaelMoritz）出身于时代周刊，他对于雅虎与谷歌等的精准投资，使其成为公认的最具前瞻眼光的新媒体导向风险投资家。两年前他对传统媒体出身的朋友们说了一句语惊四座的名言：如果我拥有某家拥有真正原创内容的媒体（比如纽约时报，他的听众中有一位就来自纽约时报），我今天下午就会关了印刷机，把商业模式完全导向数字化。这是虎狼之药，激进的一家之言，也许不能当真。谁知道呢。
　　对于纽约时报来说，最理想的发展格局是，印刷版发行与广告收入在继续下滑一段时间之后，止跌回稳，给在线数字用户流量进一步增长、订户数量向下一个百万攀升、在线广告收入由目前的每季近5000万美元量级向亿元量级挺进创造缓冲的空间。
　　最恐怖的场景是，印刷版发行不断下滑，印刷版广告持续两位数流失，而网站流量、数字订户、在线广告因为某种原因导致的“空心化”、“空巢化”而高位滞涨，甚至掉头向下。InstantArticles及其相似的系列新闻产品，会是这样的诱因吗？纽约杂志（NewYorkmagazine）报道说，在纽约时报编辑部内以及在媒体圈对InstantArticles计划存在一种深深的恐惧。有媒体人士直指InstantArticles计划是“浮士德协定”，呼吁不要与魔鬼签约。一些媒体评论家认为，这样的情绪化反应，也是InstantArticles长时间“内测”的一个重要原因。
　　五、小苏兹伯格的预感与预言
　　1995年，纽约时报仍在走上坡路，新买了一块地，准备新盖一家印刷厂。几乎同一时间，纽约时报准备花重金请一位具有15年图文电视从业经验的互动媒体专家马丁•尼森霍兹，主持报纸上网工程。当时美国的报纸几乎都还没有上网，这是纽约时报可以找到的最接近于互联网——互动媒体的相关专家了。这位后来的美国新媒体史上的传奇人物，此后一共在纽约时报执掌数字媒体业务17年。当时面试他的人一共有三位，时报老板小苏兹伯格，时报执行总编辑琼•莱里维尔德（JoeLelyveld）和时报总经理鲁斯•莱维斯（RussLewis）。这样的面试阵容，完全可以看出纽约时报当时的高层对于进入互联网的高度重视。
　　尼森霍兹在面试中反客为主，问他们，纽约时报为什么要上网？呵呵，这个问题不容易回答。
　　三巨头的因答并不能给人留下什么印象，但在此后轻松的聊天中，聊到了印刷厂。小苏兹伯格说：这肯定是我建的最后一座印刷厂。他说的没错，那就是最后一座。
　　2014年，已经退休的尼森霍兹对还没有退休的小苏兹伯格说：你那句话当时深深打动了我；我觉得，你当时已经预感到了报业与数字新闻业的未来。
　　从1995年开始，两人共同引领纽约时报的数字媒体业务走过了17年，尼森霍兹于2011年12月退休。2011年3月，纽约时报推出了目前给其带来希望的计量付费墙，开始积累网上订户。小苏兹伯格还在为家族坚守岗位。他的儿子，小小苏兹伯格，约20年后，在2014年带着一批时报精英做了一份著名的内部《创新报告》。他儿子的这份报告展示的，是不是正是他在1995年所感知的？
　　小苏兹伯格没有说。但他对尼森霍兹说，这些年，我们犯了很多错。一个老板，一个新媒体掌柜，一段美国新媒体史上的试错实验，留下了无限遗憾。
　　不知道日后小苏兹伯格退休的时候，会怎么看他与马克•汤普生在面对Facebook、苹果、星巴克等等时所作的决策？那时候，InstantArticles等等应该已经完成“内测”正式面世了，数字业务增长与印刷版业务衰退的“拔河”应该也已经结束。
　　当然，无论拔河的结果如何，小苏兹伯格都不必担心。哪怕最坏的情况出现，纽约时报仍然拥有未来。纽约客们已经猜想了好多年，他们坐拥340亿美元财产的前市长迈克尔•布隆伯格哪一天会在纽约时报扮演某种角色？媒体一直在报道，只要小苏兹伯格答应，迈克尔•布隆伯格随时准备像亚马逊的贝佐斯、红袜队老板约翰•亨利拯救华盛顿邮报、波士顿环球报一样，前来拯救纽约时报。最不济，还有曾到纽约他家门口放出口风的标哥托底。
　　但愿新闻业这样英雄救美的剧情，不要再次上演。


来源：钛媒体  作者：杰罗姆

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