泰罗科学管理，通过拆分工序，按照标准作业时间，每个人完成工序上的任务，这样人就被像机器一样组织在大工业体系中。

福特的T行车，改变美国人民生活的壮举。但是福特是将泰罗的方式发扬光大，并且用到极致。

在泰罗和福特以及之前的管理层，关注的是效率的提升，理想地认为高效率对雇主和雇工是双赢的，没有任何内在的冲突，把人视为工序上一个标准作业，并没有关注到人本身。

斯隆摒弃了福特固执的集权理念，开始通过分权，将公司划分为半独立的事业部，每个事业部给予相当的管理决策权，充分调动了规模企业的积极性。

霍桑试验的横空出世，是管理学划时代的里程碑。因为泰罗、福特、斯隆的理论和实践中基本就没有人性的地位，人本身被忽略了。好像每个没有任何技能的人，在流水线上操作学习后，大家都会成为相同生产率的机器。霍桑试验让我们回归组织中人的思考和关怀。

可以说，泰罗发现了工作。福特探索出大规模生产的工作。斯隆将工作组织起来。但没有人发现是人在做工作。

二战对大量战备物资的管理，促进了管理的发展，开始广泛采用定量，数量工具。

日本的实用主义精神拿发扬光大了全面质量管理，戴明为首。以日本制造的流行为盛。日本在战败前即安排战后恢复工作。主要是美国不想日本经济奔溃，日本借机重生。

盛田认为是责任停止与开始的地方：“如果面对衰退，我们不应该裁员；公 司应该牺牲利润 。这是管理的 风险和责任。雇 员是无罪的；为什么他们应该做出牺牲？”日本永久雇佣机制也是再次逐步确立的。

松下说，“企业的使命是克服贫穷，把整个社会从穷困中解脱出来，并给社会带来财富。”当盟军仍沉浸在胜利中时，只有日本人才有这样的情操和洞察力。

一切能够满足需要或欲望的东西都是产品。

开始关注产品，以满足消费者需求为导向。


赫茨伯格可以把工作的激励因素分为两一类服务于人的动物需要（保健因素，维护性因素，最起码要求）。另一类，也只有这一类能满足人的需要（激励因素）。


1960年麦格雷戈的经典著作《企业的人事方面 》X理论 “胡萝卜加大棒”式的思维方式，建立在“大众是平庸的”假设基础上。该假设假定工人天生是懒惰的，需要被监督和激励。
对立的另一个极端是麦格雷戈称为Y理论。其基础是人希望且需要工作。如果是这样，那么组织就需要确立每个人在工作中所承担的目标，放手让他们去实现目标。


杜拉克：《管理的实践》目标管理MBO：“管理者工作的基本点就是完成任务以实现企业目标，……指导和控制管理者行为的应该是绩效目标而不是老板。

杜拉克：管理的七个任务：
目标管理。
承担更多风险，而且考虑得更长远。
制定战略决策。
建立一个完整的团队 ，其中每个成员都能依据共同目标进行管理、评估个人业绩和成果。
迅速、清晰地交流信息。
把企业视为一个整体，把管理者自己的职能与之进行整合。
只具备一个或几个职能的有限 的传统知识，不再能满足要求。
以联系的眼光关注企业的发展 。只关注某些产品或某个产业的传统的专业化生产，不再能满足要求。


钱德勒把战略定义为：制定企业宗旨和长期目标，为实现目标选择行动方案，调配必要资源。

安索夫把决策分为“战略的”（关于产品和市场）、“行政的”（关于结构和资源调配）、“日常运作上的”（关于预算、监督和控制）。安索夫提出的观点在钱德勒的战略-结构联系的观点之上，增加了系统。=》战略计划的安索夫模型。


明茨伯格界定了管理者的工作角色是：人际关系方面的角色（挂名首脑，领 导 者，联 络 者）、决策方面的角色、企业家。明茨伯格认为战略是不能被计划的。计划关心的是分析，而战略则侧重综合。

20世纪40年代 ，商学院的兴趣在美国迅速高涨，二战后商学院在美国林立。

未来学家托夫勒在1970年出版《未来的冲击》。


贝尔宾团队角色理论，总结了团队中的9种典型人物，后来优化为一支结构合理的团队应该由八种角色：
尖子人物：能解决难题；可容忍的弱点：不善于与普通人相处。
协调者：成熟，自信，值得信赖；是优秀的主席人员，不必是最聪明的。
影响者：精力充沛，好交往、可承受压力，能对别人构成压力，容易发脾气。
团队成员：好与人交往、性情温和、乐于助人、善于倾听、避免摩擦、优柔寡断。
执行者：守纪律、可靠、为人谨慎、工作有效。
资源调查者：个性外向、热心、善于寻求机会、不能持久保持工作热情。
专家：一心一意、主动和献身精神、特殊技能、很窄领域做贡献。
监控者和评佑者：严肃、有战略眼光、通盘考虑、缺乏激励和鼓舞他人的动力和能力。


20世纪80年代，西方开始向日本学习，对崛起的日本幡然醒悟，迅速学习。大前研一认为企业战略指定必须考虑3C：企业自身corporation、顾客customer、竞争competition。大前论点中最突出的是，他认为按日本方式制定的战略是非理性和非线性的（在此之前，日本人因其富于理性、深谋远虑和毫不后悔的思维方式而享誉西方）。在日本声誉卓著的戴明，总结了戴明质量管理14条。日本企业质量卓著，与戴明等质量管理大师的思想在日本的广泛传播有很大关系。

除了向日本学习，西方还重新转向：竞争优势、顾客服务、人力资源管理和领导四个关键领域。迈克尔波特提出五力框架，五种竞争力量的总强度决定了在某行业中企业是否有能力平均赢得超过资本成本的投资回报率。波特提出差别化战略、成本领先战略、集中战略三种。

对管理基本规律的回归，对授权和领导力的重新重视在80年代显现。贝尼斯总结领导者的四种能力：引导注意力、把我含义、赢得信任、自我管理。


20世纪90年代，钱匹和汉默写的《企业再造》引领企业流程再造的兴起，引起职能组织的衰亡。但是，企业再造的相对简单是很吸引人的，但事实证明，把再造变成现实远比倡导者所想像的要难。这样的企业革命大多夭折。
企业组织理论的重构兴起。汉迪提出最出名的“三叶草组织”：一种以关键管理人员和工人为核心建立起来的组织，其外围是外部承包商和兼职人员。很多咨询公司结构类似。

ABB公司开创的矩阵结构，公司由执行委员会领导，下面按商业领域、企业和利润中心，以及国家机构来组织划分。

杰克韦尔奇推行“群策群力”，提供所有员工一个渠道，让他们一起谈论工作中关心的问题，打破员工与管理部门之间的障碍。推行“六西格玛”，传播质量思想，所有人的工作都是质量。

丰田精益生产，是丰田对质量承诺的必要组成部分，其根源可追溯到戴明的思想。精益生产核心三个概念：及时生产不浪费，人人对质量负责，价值流（从供应商到企业产品和顾客的一系列流程都要关注）。

戴尔公司直销方式证明，在充分利用现代技术创建可靠的后勤和分销系统方面效率非常高。

对管理的重视，对知识的尊重，智力崛起，智力开始超过资本赢得大家的关注。

管理的变迁，知识的不断演进，各界不断推崇学习型组织的建立。对人本身的思考，让管理重新审视价值观的重要性，人们需要在工作中找到价值，企业需要员工的忠诚。

企业的消亡，如达摩克里斯之剑，一直警醒和推动管理研究领域的不断发展。